在人才快速流動的時代，餐飲業要留才、育才格外不易。王品集團副董事長李森斌曾在中國止住幹部大出走潮，返台前卻被瘋傳「愛發飆的斌哥回來了」。他如何成為管理的「更生人」，重新收服人心？
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李森斌收服人心3轉變：
1.學管理前先學教人：從指令改為提問，引導反思。
2.落實授權：明定職權和地雷，讓下屬安心發揮。
3.靠望不靠威：推動集團轉型，溝通比技術更要下功夫。
回憶近30年的拚搏血淚，王品集團副董事長李森斌輕嘆了一口氣後，笑言：「誰叫我是3號呢？」這句話背後，其實有三層意涵。
第一，作為王品集團的創始元老之一，李森斌的員工編號是003，僅次於兩位創辦人戴勝益和現任董事長陳正輝，王品的重要轉型他都參與其中，一起打造出品牌多元化的餐飲集團。
第二，王品股價最高曾衝破500元，但在2018年卻一度跌破100元，出現市場信心危機。他在隔年返台，接棒前任執行長楊秀慧打下的基礎，銜命陳正輝要他帶領集團數位轉型的大任，創下餐飲業App會員成長最快的紀錄，至今累計會員數已達200萬，等於台灣約每十人就有一人是王品會員。
第三，李森斌在2020年升任副董，即便離開營運端，仍繼續肩負建立集團文化的任務。王品著名的新三鐵活動，就是由他發動。受訪這日，身材壯碩的他臉上帶著曬痕，語帶興奮地説：「最近才又帶人騎腳踏車回來！」
戰果豐碩的003號，王品人都稱他一聲「斌哥」，但李森斌其實也有過一段人見人怕的管理階段。「同事看到我跟見到鬼一樣！」他自虧地笑說。
被貼上魔鬼主管標籤，靠「教人」翻轉
長期在險峻的創業環境下拚生路，李森斌總將效率擺第一，也養出了急性子。
「我的個性確實比較像軍人，」他不諱言，過去不但曾把員工從餐廳櫃檯一路罵出門口，甚至連面對遲到的廠商代表，都敢叫對方乖乖罰站。
這般凶狠的管理風格，讓李森斌曾歷經兩次當頭棒喝。
第一次提醒，發生在規劃內部訓練時。當時他為了當講師、編寫內訓教材，接觸到許多相對正確的溝通方式。但李森斌坦言，知易行難，長年累積的管理手法並沒有在一夕間改變。
第二次的提醒，發生在他從中國返台接任執行長之際，竟耳聞台灣的同仁間流傳著「愛發飆的斌哥又回來了」，讓他十分震撼。
事實上，李森斌在2008年前往中國時，曾歷經上百位中階幹部遭同業挖角，他為了即時止血，放軟身段、跑遍45個大小城鄉拜訪員工家屬，用心和團隊博感情。然而，10年後，在台灣下屬的眼中，他仍是從前那位「魔鬼」般的主管。
這讓李森斌痛定思痛。而他做出的第一個改變，就是學會「教人」。
「《論語》有句話說：不教而殺謂之虐。」李森斌意會到，在學會管理前，必須先學會教人。尤其在王品集團，許多員工年僅18、19歲，更需要花心思「賦能」。
以賦能取代責罵，李森斌靠的是兩大溝通心法。一是在溝通的詞彙上，只根據「事實」做指正，不談自己的感覺；二是多以「問號」取代「句點」，以提問取代指令，引導對方反思。
過去的他可能會說：「目標差了300萬，一定要達標。」現在會改為詢問：「你認為有哪些可行的做法？」過去説：「我聽不懂，講重點。」現在則改為引導：「如果用一句話解釋，你會怎麼說？」
管大事、管小事，中間不要管
除了賦能之外，李森斌的第二個管理心法轉變，便是「授權」。
「我們做主管的，管大事、管小事，中間不要管，事業才能做大。」
他解釋，所謂「大事」就是策略方向，制定好了，就讓部下自由發揮；「小事」則是凡事以身作則。
不過，授權說來容易，主管們實際上該如何放心不管「中間事」？李森斌認為，首先要明確界定各級幹部的工作職能，「透過白紙黑字，讓員工清楚自己可以做什麼、不能做什麼。」
他舉例，在王品，如果顧客把牛排吃到只剩最後一根骨頭，舉手找服務人員表示「不滿意」，同仁不必猶豫，可以馬上補上新的一份餐點，直到對方滿意。公司願意把一塊上千元的牛排，交由基層做決策，背後關鍵就是明確的權責下放。
另一個關鍵是主管願意「容錯」的程度。「過去7年，王品開出了17個品牌，但也收掉了8個，失敗率近一半。但我們檢討的不是員工，而是對市場的判斷有什麼可以學習的地方。」當員工有安全感，才能持續創新。
但他也提醒，授權不等於放任，同仁必須清楚哪些地雷萬萬不能踩。例如，王品明文規定，只要接受超過新台幣100元的賄賂或貪污，不分董事長或工讀生，都要當場開除。
「你要管理連鎖店，如何讓大家放心、大膽地去工作？還是必須明訂一些嚴格的規定，」他強調。
在萬難中啟動轉型，讓各部門利益均霑
近年疫情肆虐，產業無不走向數位化，但數位轉型在王品集團格外難做，原因不外乎旗下品牌多、利害關係更複雜。問到李森斌如何排除萬難，他半開玩笑地回應：「當然要靠我的威望啊！」
事實上，李森斌所言不假，企業的數位轉型要成功，由上而下的示範至關重要。
要啟動沒人做過的會員計畫，李森斌並非大手大腳地成立獨立部門，而是親自帶動全員參與。他從資訊、財務、行銷、營運部門各自找來好手，先成立專案小組，擬訂轉型方案，但很快就碰到衝突。
光是「點數回饋」這件事，各品牌就各執己見，「如果在王品用餐回饋3%，就可以到石二鍋吃免錢，石二鍋當然會跳腳，」他舉例。
「技術是小事，溝通才是最重要的。所以所有的溝通，我都親自來做。」李森斌走到第一線蒐集店鋪意見，在主管聯合大會上，逐項分解不同方案對於各部門的影響，前前後後花了2～3個月溝通，才讓內部願意齊心推動。
最終，點數回饋由「給點的」、「兌點的」店家雙方五五分，一開始費用從既有的行銷預算提撥，店鋪沒有多餘成本的壓力，只要專心推廣App。而且既然是由上而下的督軍，李森斌更設定高標、給足預算帶大家一起衝刺。原訂2年才能達標，最後只花了8個月，「王品瘋美食」App就突破100萬名會員，刷新餐飲業App成長最快的紀錄。
在打出「小勝」成績，讓大家有信心後，李森斌才成立專責部門，加速推動會員計畫。如今，瘋美食會員已近200萬人，高達30%店鋪顧客使用App消費，也為王品在不穩定的疫情中，打下堅強的轉型基石。
在2020年卸下執行長一職後，李森斌帶著多年對管理的體悟到政大念博士班，並在王品聚焦於文化傳承的任務。從「威望」到「聲望」雖僅一字之別，卻是一名專業經理人一生最值回票價的試煉。
