當台灣藥局數量直追超商，彼此激烈競爭，有一個大眾陌生的名字，開始成為賽局裡的關鍵詞。
它是CVS，美國連鎖藥局龍頭，由麻州一對兄弟創辦，最初只是一家社區藥局，卻一路賣藥品到賣保險，多次打破遊戲規則，甚至購併全美第3大醫療保險公司安泰人壽（Aetna），打造出年營收約新台幣10兆元的健康服務王國。
「我們一直以來學習的對象之一，就是CVS！」台灣藥局龍頭大樹醫藥董事長鄭明龍直言。經營醫院、藥局與醫材事業的盛弘醫藥，也自許要成為「台版CVS」。
它如何勇敢破框，打破傳統藥局的發展路徑？
靠水平購併再往上游整合
門市數居冠、跨足2B生意
CVS從麻州發跡後，先靠著良好的進銷存管理及物流體系，穩住獲利，並開始購併經營不善的同業。水平整合過程中，它與第二大藥局業者沃爾格林（Walgreens）持續纏鬥，直到它在全美50州拿下最多州的市占第一，2007年，已成功躍居全美門市數、營收雙冠王。
它靠水平購併登頂後，察覺局限，選擇走向垂直整合。
當時美國聯邦政府認為藥物售價與公眾利益相關，不願讓特定藥局業者獨占通路，CVS被規範，在每個州市占率不能超過35％，這使得CVS擴張趨緩。
但它未因政府管制就限縮腳步，既然水平購併受限，它在2007年轉往產業鏈上游整合，收購美國前3大藥品福利管理商（PBM）Caremark，轉型為健康服務商。這個購併策略，在當時的藥局產業是創舉。
藥品福利管理的業務核心是對企業服務（2B），解決客戶任何疑難雜症，與CVS專攻對消費者直接服務（2C）的零售大不相同。CVS發現，要在保險公司、醫院、藥局等不同角色之間，理解各方需求，居中協調，並不是那麼容易，但它也找到了自己的切入點—超過40年的零售經驗，能夠依照Caremark的商用客戶需求客製化方案，幫助它們制定醫療計畫。
例如，它找來心理師、社工師，運用醫療科技，幫企業客戶打造出睡眠改善、戒菸等健康計畫，獲得客戶好評。從通路財跨至管理財，讓CVS營收獲利持續增長。
同期間，它最大競爭對手沃爾格林，持續進行水平購併，跨出美國，收購英國、挪威等多國的藥局業者股份，也投資中國藥局龍頭國藥集團。全盛時期，它在25個國家營運超過1萬3000家門市，是全球最大藥局集團。
雙方命運的分歧點出現在2017年。
亞馬遜進逼＋毛利壓力
它買保險公司建生態圈迎戰
當時諸多不利因素重擊藥局產業，CVS卻選擇一條同業沒想過的新路，拿下全美第一樁連鎖藥局買下保險公司的購併案。
第一個壓力是，零售巨鱷進逼，亞馬遜宣布進軍藥局產業，它坐擁1億2000萬付費會員，比任何藥局會員都多，更是強勢通路。
面對零售巨鱷進逼，資本市場很不給藥局老將面子，亞馬遜發出新聞稿當天，CVS股價下跌8.6％，沃爾格林更下跌9.6％。
屋漏偏逢連夜雨，由於聯邦政府財務不佳，難以負荷巨大支出，當時美國總統川普有意推翻前朝的《平價醫療法案》。
在美國就醫所費不貲，讓許多人把矛頭指向醫療保險業者、藥廠與藥局，這讓政府盯上藥局業者，幾乎年年檢討藥價。
這也讓兩大巨頭的毛利率下滑，CVS的零售部門毛利率從2013年到2018年，掉了2個百分點為28.7％；而零售業務占比更高的沃爾格林，同期毛利率大跌5.2個百分點，僅剩24.1％。即使CVS先前因購併跨足2B服務，毛利率稍佳，仍不免受影響。
在壓力之下，沃爾格林也仿效CVS，2017年找上PBM業者合作。不過，CVS早已成為這領域第1名，沃爾格林僅依循同業老路，變成後進者，很難成為困境解方。
2020年第3季，沃爾格林因為虧損逾17億美元，關閉200間門市、裁員4000人止損，執行長下台負責，一度傳出它有意尋求私募基金接手，私有化下市。
回到2017年，在困境的十字路口，CVS又選擇一條沒人想過的路。
它豪砸690億美元購併安泰人壽，轉型為醫療保健服務業者，兼顧2B的PBM服務，及2C的醫療保險業務。
時任CVS執行長梅洛（Larry J. Merlo）強調，「沒有其他醫療保健公司與CVS擁有相同資產組合，這能整合消費者碎片化的體驗。」面對亞馬遜的會員大軍，它企圖建立生態圈，整合保險、藥品銷售、醫療、服務等，讓用戶一站購足。
「CVS的社區醫療服務，也幫助保險業者理解疾病進程。」時任安泰人壽（Aetna）執行長貝托里尼（Mark T. Bertolini）坦言，過去它缺乏第一線醫療數據，面對龐雜的保戶樣貌，要平衡保戶需求與企業損益，並不容易。與CVS合併後，透過大數據分析，讓保險方案精算更有實證基礎。
女總裁接任，領軍轉型
門市將變成全方位健康中心
這項跨領域購併，不僅帶來業務機會，也帶來跨界人才。
曾是安泰人壽第一位女性總裁的林奇（Karen Lynch），是位傳奇人物，她讓這樁藥局與保險業的世紀聯姻在質疑聲中順利運作，並在2021年接任CVS總裁兼執行長，領軍集團轉型。
她在2021、2022年，連續兩度獲《財星》雜誌選為全球商界最有權力女性第一名；2023年，她名列《時代》雜誌全球最具影響力百人名單；彭博則選她為改變全球商業的50個重要人士之一。
她擔任CVS執行長後，帶領集團在疫情間快速應變，從做快篩、打疫苗，理解一站式服務的需求，開創出新形態的社區醫藥站，成為下一個成長引擎。
CVS轉型做服務後，對手是全美最大的健康保險業者聯合健康集團（UnitedHealth Group Inc.），它也是美國最大的醫師雇主，還設有手術中心、診所，提供民眾全面服務，量級與它的昔日對手沃爾格林很不同。
林奇也不甘示弱，今年初，她宣布收購橡樹街健康（Oak Street Health），獲得169間診所、600名醫師和執業護理師，加上CVS已有1000多間鐘點診所，在初級醫療領域依然有機會一搏。
目前，它正在改造藥局門市，把門市重新設計成健康中心（HealthHub），整合零售藥局、診所等服務，顧客一進門就能看見斗大標示，快速找到不同服務。
現場還出現新角色：護理禮賓人員，招聘社區居民擔任，指引顧客，並且推廣產品與服務。商店裡到處設置螢幕，讓它能夠販售更多保健品，提高毛利。
它並把4分之1零售空間，留給疫後更受重視的醫材、健康管理產品，如：睡眠管理產品、呼吸中止症的面罩等。
商店後方則是診所，現場不只有醫師與藥師，還有社工師、護理師等角色，從預防到治療，嘗試用一個據點，滿足全方位需求。
遇到新敵人、新政策，它敢用前所未有的購併策略，跳脫產業遊戲規則；反觀它的競爭對手依循老路，雖努力求生，卻深陷泥淖。如何評估競爭賽局，採取破格策略，是台灣藥局乃至零售業，未來必須面對的一課。
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