文/林苑卿
2022年，誠品生活可說是多事之秋，包括疫情衝擊賣場與誠品行旅的營運、數位轉型折舊攤提較大等挑戰，2022年確定無法獲利，這已是連續兩年陷入虧損窘境；再加上，旗艦型的台北巿誠品信義店也續租無望，大家都在問：「誠品生活怎麼了？」
疫情衝擊非虧損主因 布建物流與電商才是關鍵
1月初，誠品生活董事長吳旻潔在誠品行旅接受《財訊》的獨家專訪。她坦言，誠品轉型的確比較慢，數位外包更曾歷經失敗；但同時，外界也有很多誤解。在3個多小時的採訪中，吳旻潔完整說明失去信義店的衝擊、為何不結束誠品行旅、海外布局、數位轉型，以及公司何時獲利等外界質疑。市場則推估，至少要到2024年，誠品生活才有機會轉虧為盈。以下為專訪內容：
問：疫情逐漸趨緩，但誠品生活在2022年仍然虧損，主要原因為何？
答：我想讓大家理解的是，2021年之後的誠品生活，已經不是10年前上櫃時的純實體通路本質，它已經開始數位轉型。其實歷經疫情的衝擊，不至於讓公司2022年前3季虧近兩億元，關鍵在於物流與電商仍處於投資期。
我們從2018、2019年建置廠房、投資物流等，到2021年上線，前面兩年就是建置期。物流與平台已投資超過5億元，物流成本與營運費用1年大約2億元，未來估計可以做到百億元營收，但是現在電商才十來億元的營收，還沒有經濟規模，租金與折攤會比較辛苦。誠品生活已明確投入OMO虛實融合經營，這是外界還沒了解的。
另外，誠品線上含技術開發養了上百人，2018年要做電商時，起初不懂所以採外包，結果失敗；後來我們發現必須自建團隊，核心know how和會員數據才能留在內部，但也還在建置期，才會影響整體獲利。
疫情發生前，我已經做好心理準備，跟Jerry（財務長吳立傑）說：「上了第2曲線（指數位轉型），這幾年可能不太能像以前賺這麼多錢，但我們不可能等快不賺錢的時候才做這件事，因為已經感受到大環境壓力。」沒想到疫情一來，又把原本獲利的第1曲線（賣場營運）打下去，雙重夾擊下才會造成虧損。
問：外界質疑，少了信義店將對誠品生活造成重擊，你會如何因應？
答：很多人都誤解，過去誠品信義最好的年營收高達35億元至40億元，可是誠品生活年合併營收才50億元左右，那不是完蛋了？其實是因為財報採取國際財務會計準則IFRS 16，疫情前，誠品生活的終端營收有207億元，但是在財報上呈現IFRS營收大概就是逾50億元，這是商場經營的會計認列原則，也是很多人看財報會產生誤解的地方。
此外，過去獲利較好的是大店型，但在疫情之後就不是了。誠品信義店在2019年是獲利最高的據點，疫情期間我們對海內外近千家廠商進行折讓，目前條件還未完全恢復，因此雖然2022年12月營收創下新高，但毛利額還無法同步增加；而且，兩年來信義店是唯一沒有被降租的大店，1年租金4.7億元，已經從最賺錢的店，變成虧最多的店。
不過，2022年爭取信義誠品之前，我早在2020年底就已經知道沒有它了；再從損益的角度來說，這兩三年反而是提前習慣沒有它的營運，未必是壞事。雖然租約還有1年（到2023年），對我來說已經過去了。
數位轉型起步有點慢 目標打造虛實融合生態圈
問：面對數位轉型，誠品營運上調整的速度是否有點慢，你如何看待與因應？
答：我覺得可以從吳先生（誠品生活前董事長吳清友、吳旻潔父親）離開的那1年（2017年），作為一個切分時間點來說。確實，台灣民眾可能會感覺，雖然誠品給顧客的是舒服或者溫暖的東西，可是沒有驚喜，久了之後，大家會從不同的管道去尋求滿足自己的需要。
2013年開（誠品）松菸，當時是一個驚奇的東西，但後來我主要重心是在中國跟海外；2015年蘇州店開幕，那時我大概每週飛，台灣就變成是一個比較持續性運作的狀態。2015年、2016年我回台灣之後，確實覺得我們有點慢了，尤其在數位方面，落後非常多；但很有趣的是，我們面臨到一個抉擇，就是「你的資源要擺在什麼地方？」
過去吳先生很重視空間的營造，所以同仁很多是內容性的人，有時候不那麼善於表達，這可能也是為什麼在商業上的轉變不夠靈活，他們是跟著每一個新的案子慢慢調整改變。我們的改變，不是那種全面性脫胎換骨的，但的確在進步中。
問：剛提到誠品生活業務本質改變，吳清友的誠品生活跟你的有什麼不一樣？
答：我想要做的誠品生活，它是一個虛實融合的、文化生活的、全通路的一個生態圈。用英文說的話，就是Human Touch with Digital Links（人情味與數位連結）。
Human touch（人情味）很重要，就是當人感受到去到一個場所，經營者是想讓你感到溫暖、感到開心，我覺得那個品牌忠誠度跟黏著度，才是比較能夠抵抗價格的誘惑；這也是誠品生活的強項，我們有太多機會、有這麼多空間可以做這件事情，可以創造差異化。
另外，有了誠品線上與社區店的誠品生活，也等於直接開始經營書籍與內容。我們希望誠品生活能帶著誠品書店，在海內外大小並行展店，如同去年12月在馬來西亞開幕的誠品生活，書店規模和原本台北敦南店相當。誠品書店是我心目中最柔軟的初衷，和誠品生活是相互依存密不可分的臍帶關係。
問：你花了很多心力在做human touch這件事情，但誠品生活是上市公司，這會如何變現？
答：2004年，我加入誠品時，吳先生跟我說：「誠品不能只是書店，不然我們沒有辦法維持營運。」所以，我們關小店開大店，才有更多空間去容納更多不同的業態經營。
海外拓點書店尋求規模 相信OMO 將有變現能力
那為什麼後來誠品又會開小店？因為跨足線上，時機成熟了！線上會員能成為強大的backup（後援）去fulfil（滿足）當地的商品需求或服務，更能深入鄰里，比較深度地介紹產品，可以做活動、策展、坐下來喝咖啡，線上、線下消費者都可以相互轉換。
成功做到OMO就有能力「變現」。現在實體通路已具有獲利能力，線上的獲利則來自於規模經濟。但如果我沒有線下通路的話，我可能要做很多的廣告投放，但現在實體通路就是我的媒介，App也是媒介，我可以善用自己有的媒介來提高效益，展現加乘效益。
問：誠品生活日前首度赴馬來西亞展店，但從財報上來看，海外事業並不賺錢，為何還要擴張？
答：從投資結構來看，我們先投資誠品生活（香港），再轉投資蘇州子公司，蘇州再去投資深圳，因此誠品生活（香港）是合併蘇州、深圳與上海。香港與蘇州其實是獲利的，但深圳展店後在2020年收掉、上海後來決定撤出等，都造成費用支出與虧損，也連帶造成誠品生活（香港）虧損，但相關損益已於當年度認列，未來不會再影響。
裕隆店史上最大規模 今年整體營收將逾兩百億
日本採取品牌授權方式，其實也有獲利，只是授權金直接進入母公司，日本子公司須支付開辦費用，所以看起來才是虧損。
我們開了日本跟吉隆坡之後，發現到規模經濟很重要，像香港，它就是用這個方式成長。我不會太快地看其他國家的市場，未來應該就是把重心放在日本與馬來西亞，評估如何在當地繼續擴張據點。
問：面臨轉型與疫後環境，誠品生活的營運情況何時會好轉？
答：去年誠品生活的線上消費會員已經占到3成，同時在線上與線下有消費的會員則有兩成，我希望有一天線上線下同時消費的不重複會員，可以達到7~8成；保守預估線上還需要3~4年，待達到經濟規模後才能獲利。
在實體店方面，線上為拓張小型店帶來新機會，但大型店也會在評估租金後持續擴張。今年開幕的新店裕隆店，會是我們有史以來最大的一家店，加上台中7期大店也將在第4季開幕，雖然開2家大店須依照會計原則有認列一次性免租期租金，估計仍能轉虧為盈。
總計今年虛實通路全部合計的終端營收會超過200億元，但由於仍處於轉型期，預估整體獲利仍會需要一些時間。
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