全球職場正面臨新冠疫情帶動的大離職潮,對企業人資長來說,員工的「心理健康」成為留住人才、吸引人才的關鍵。
《華爾街日報》(The Wall Street Journal)指出,疫情發生2年多以來,在領英(LinkedIn)平台上從事「快樂長」(Chief Happiness Officer, CHO)或增加快樂感相關任務的人數增加了65%。當中也包含了Google、IKEA等知名公司。
顯然,新世代的人資主管已經不能只管招聘、考績、福利與離職,必須讓職人對工作產生滿足與快樂,進而不再輕言離職。
《Forbes》認為,快樂長有3種層次:
第一是讓員工滿足於(Satisfied with)現在的工作;第二是讓員工享受工作(Happy with),進而突破現有表現。
但是,快樂是一種情緒,突如其來的小事很可能就讓工作人心情鬱卒一整天。因此,快樂長的第三個考驗是創造出「歸屬感」(Engagement),當工作人認定「這就是我該做的」,他們就能不論心情好壞,都願意實踐諾言,這才是快樂長的成功。
快樂長任務一:提升員工健康
新冠疫情出現之後新設的快樂長,除了增加快樂感,還有項全新的重要任務——提升工作人的體適能,讓職人身心都安適。
《華爾街日報》(The Wall Street Journal)訪問了多位各行各業的快樂長,不管是來自數位行銷新創、會計事務所、或是自行車公司,這些快樂長有一個共通點:擅長特定運動。
以經營數位平台的伊紀・布雷赫(Izzy Blach)為例,除了提供職涯建議、理財撇步外,還會帶著員工打排球。在房地產會計事務所任職的莎拉・克雷曼(Sarah Klegman),會定期幫員工上瑜珈課;而任職自行車公司的邁爾・亞亨德(Camille Meyer-Arendt),則是帶著大家打足壘球。
超出傳統人資長的職責範圍,這些快樂長不只是提醒員工起來動一動,還親自下場,指導員工打球、練瑜伽。因為他們相信,只有身心健康的工作人才能開心面對工作,甚至構思如何突破現況,讓自己與團隊更上層樓。
快樂長任務二:營造安心感
沒有後顧之憂的工作人才能開心地工作,因此快樂長的另一項工作是:替工作人解決疑難雜症。
英國《衛報》(The Guardian)就有個有趣例子。艾倫・梅格斯(Elen Maggs)在2021年的耶誕節前弄壞了她的烤箱,她向同事埋怨,她寧可把車撞爛了或得了新冠肺炎,也不想沒有烤箱。沒想到,幾天之後,一台嶄新的烤箱就送到她家。
原來,梅格斯的公司是零售業的廷普森集團(Timpson Group),當快樂長珍妮特・雷頓(Janet Leighton)知道後,決定撥出預算,買一台烤箱給擔任銷售經理的艾倫。出發點很簡單:讓員工能沒有後顧之憂地工作。
鏡頭轉向安永會計師事務所(Ernst & Young),「快樂任務」是由副總裁卡倫・特朗尼(Karyn Twaronite)兼管。根據安永的內部調查,發現高達82%的員工在疫情期間覺得工作只剩下孤單(loneliness)。因此,特朗尼召集全球人資主管開會,最終決議增設正念導師與福祉長(Chief Well-being Officer),增進員工在所處環境下的安心感。
快樂長任務三:打造彈性
疫後增加工作人快樂感的另一個方法是:賦予更多自主權。
正如《Forbes》所說,遠距與混合工作變成主流後,企業終於認知到,只有允許工作人在最自在的地方、在最專心的時間,才能為企業帶來最大的整體效益。
放手讓員工決定工作地點與時間,除了能改善身心健康、協調公私平衡,也能扭轉以「出席率」計算產能的傳統框架,讓員工在最有效率的時段內發揮最大產能。
因為疫情而更加常見的「異時協作」(Asynchronous work),可稱之為這股新思維的代表。
《Entrepreneur》指出,異時協作的關鍵就在於,妥善利用Slack或Microsoft Teams等平台,即便同事在不同時間開始工作,都可以知道上一手的進度到哪,然後接著完成份內工作,再讓下一手知道該從哪裡開始。
英國職場顧問Advanced Workplace Associates的創辦人安德魯・茂森(Andrew Mawson)指出,企業如果有20,000名員工,就會有20,000種心思、20,000種想法。如果想讓所有人同心齊力,就必須讓他們擁有決定空間。特別是,工作人本來就有獨當一面的才能時,主管更應該學會放手,讓部屬自己安排工作進程。
過去,營造快樂感最常見的方式就是加薪,但2022年的現在,讓員工「快樂工作」已經不再是可有可無的福利,而是求才、留才必須具備的條件。