我們想像中厲害的管理者，都是運籌帷幄，決勝千里之外的，不用衝鋒陷陣，就能提前謀劃好一切，讓一切盡在掌握之中。然而，這只是美好的幻想而已。
英國著名的思想家、政治哲學家洛克（John Locke）說過：「沒有有效的監督，就不會有滿意的結果。」明智的主管會利用監督這把利劍，促使組織成員既有緊迫感，又滿懷熱情的投入到工作中—這就是著名的洛克忠告。任何組織和團隊都不能缺少監管，這也是為什麼軍隊裡有憲兵、黨派內有紀委、政府中有檢察院的緣故。
管理菁英進階班有一位非常優秀的學員，他在一家專門建造電梯的國營企業工作，擔任過亞洲某國總統府的電梯改造總負責人，現在常駐杜拜，負責高層建築的電梯施工。
他們公司有前期的考察、企畫設計、投標等一系列動作，最終拿下專案之後，就需要他這樣的專案總負責人監管。雖然前期企畫明確解決預算、進度、人員、物資等一系列問題，但來到現場，一旦施工正式啟動，又會出現各種問題。這位學員的工作就是解決施工過程中遇到的各種問題，進行過程管控。
工作中即使我們的決策再正確、任務分配再合理、團隊成員再給力，專案進展過程中，也一定會有各種問題，所以我們需要過程的管控。很多主管沒意識到過程管控的重要性，他們會說：「我不關心過程，只在乎結果。」期待部屬們各顯神通，最終交出好結果，然而，這種做法只會讓團隊渙散。
主管也會感到更痛苦，因為他發現，自己一管就死，一放就亂。自己認真管了，部屬反而沒有積極性了，工作全是自己一手包辦，部屬死氣沉沉；但是放手吧，部屬又自作主張，全亂了套。
很多人不願意調度同事也帶不好團隊，就是因為在管理過程中有一種無力感，彷彿拳頭打在棉花上，自己的渾身力氣根本用不上。其實，過程管理並沒有那麼複雜，明白了過程管理的七字箴言： 抓大、放小、管七寸 （按：源自俗語「打蛇打七寸」，七寸指事物的關鍵點），我們就掌握了管理的精髓。
抓大：只管大事，抓穩知情權與決定權
抓大，指的是 只管大事 ，什麼是大事？主管工作中通常這些是大事：
- 能影響到核心目標能否完成的任務執行情況。
- 關鍵的動作或者專案的啟動和結束。
- 費用開支。
- 人員的選拔和更迭。
- 員工的考核及團隊的績效分配。
以上 5 件事，是主管推動一個專案時應該親自把控的事情，否則管理就會失控。怎麼抓呢？絕對不是要我們親自去做，而是要把知情權和決定權抓在我們自己手上，讓團隊成員及時向我們報告，我們來做關鍵的決策。
放小：非關鍵的事學會放手、引導、支持
再說放小，就是 能夠把那些不是核心的、不是關鍵的事情放出去 。
關於放小，首先我們要知道什麼算「小」。那些財務預算中的、工作流程裡的、計畫內的事情，都是小事。這些小事，我們都不用去過問，過問愈多，自己的工作愈累，團隊成員的工作反而愈消極。一些主管在管理中一點小事都不放過。我見過一個主管，辦公室裝修時，他連部屬買什麼顏色的椅子都要管，這些交給部屬自行決策就可以了。
那放小怎麼放呢？放也有一個過程，不是說我們不聞不問。確實有可能團隊中的成員自己沒信心，拿不定主意，這個時候我們可以先放決定權，多問問部屬：「你覺得呢？」引導讓他交出企畫，並且支持他就好。
關於「放」，我們還要留兩手，一是備份制，另一個是追責制。對於一些比較重要或者複雜的任務，你可以讓團隊成員放手去做，但是有一個要求，讓他把前期的企畫以及執行的流程記錄下來，每周發送給你，備份這些企畫和關鍵流程。
很多主管不會過問具體的工作，但是會要求會議紀錄和成員的周報必須抄送給他，這就是一種備份制。這樣我們並沒有直接干涉團隊成員的決策，也沒有介入他們的執行，但是透過這樣備案的方式，我們能讓成員們更加謹慎，也能及時掌握資訊，防範風險。
其次就是追責制，一些權力可以放出去，但如果事後出了問題，追責的流程，我們還是要抓住。追責的目的不是為了把事情沒辦好的責任推給成員，成員所有的錯誤，我們作為主管都要負主要責任。而是要透過事後分析，幫助部屬了解問題發生的原因、應該怎麼應對、要吸取哪些經驗。
管七寸：關注團隊運行情況，抓住核心細節
做到了抓大放小，第 3 個就是要能夠管七寸。管七寸，指的是管理者能夠抓住核心細節，根據核心細節的情況，看到部屬任務的完成品質和完成進度。
微軟（Microsoft）前任 CEO 史蒂夫．鮑爾默（Steve Ballmer），是管七寸的典型範例—有一次，他聆聽各國 CEO 的年度會報。巨大的螢幕上，每一頁都是密密麻麻的業務資料。數學系畢業的他雖然平時抓大放小，不參與各國分公司的管理，但會利用聽報告的方式來管七寸。
他突然說：「停，你翻到前面，這一頁的這個數字，和那一頁的那個數字，是矛盾的，請你解釋一下。」該名 CEO 瞠目結舌，答不上來。史蒂夫說：「你根本不懂業務。」當場就把他解僱了。這就是管七寸。
我有一位朋友，她是一家休閒小遊戲公司的市場總監，手下管著美術、運營、測試、發行 4 個團隊，共十幾人。一個人要管理 4 個團隊，該怎麼管理呢？她會抓住核心細節，那就是抓資料。她們做的休閒小遊戲的海外發行和運營，須花錢把遊戲投放到谷歌（Google）上購買流量，用戶進入遊戲中看到其他的廣告就會為她們帶來收益。
她每天來到公司的第一件事，就是把負責發行的部屬叫到辦公室，看昨天公司購買的管道費用是多少、哪款遊戲帶來了多少收入，這就叫做抓住核心業務。她每天關注資料，就像坐進駕駛艙裡看著儀錶盤上的刻度表一樣，時刻知道團隊運行的狀態。
我曾經和劉傑輝討論過一個問題：主管到底是要具備更大的格局、更廣闊的視野，還是要對業務細節把控更深入？我們討論的結果是，主管要上能畫藍圖，下能看細節。眼裡要有行業趨勢、年度目標，也要能夠區分部屬業務細節完成的進度和好壞。
站在管理的角度，公司最高的領導者，都會深入一線，了解具體的工作，起到監督和指導的作用，確保過程順利。而好的領導者，則一定要深諳業務的本質，懂得抓大、放小、管七寸。
（本文出自《領導不需要頭銜》，大是文化出版。）
