2015年，《哈佛商業評論HBR》上刊登一篇文章「打造復原力」，主要是說當一個人或企業面臨生命生存困頓時，有的一蹶不振，有的可挺過，更加堅強。關鍵就在復原力（Resilience）。
「Resilience」這個字自此成為商業上的熱門話題，被視為企業必備的重要特質。有人更指出：「21世紀，出意外是新常態，復原力是新技能」。
前臉書女營運長雪柔．桑德堡在2015年驟然喪夫後，透過文字，在2017年和華頓商學院亞當．格蘭特教授合寫了一本書《B選項：面對逆境、建立復原力，尋找喜樂》。再度反應Resilience的強大動能。
接受事實、相信並肯定自己的價值觀
管理學者研究，發現有復原力的人都具備三個特質：一是他能接受現實，二是他深信自己在做有意義的事，三是他有自己的價值觀。「真正有復原力的人，是把負面經驗，轉成有意義的教訓。」哈佛商學院教授馬格里斯指出。
最近讀了二本企業家傳紀，一是《吳敏求傳》，一是潘思亮的《晶華菁華》。他們都是企業創辦人、經營者，企業走過的路就是個人走過的路；個人的韌性和堅持，讓企業面臨危機和風暴時，充分展現復原力。
1989年，美國史丹佛大學碩士、矽谷金童吳敏求，號召40位台灣留美資深工程師返台創立「旺宏電子」。他在半導體產業選擇一條不是代工，而是自創品牌，走生產產品的路。旺宏的頭十年，一沖而成獨角獸企業，營業額達十億美元，累積上百件專利。是台灣第一位登上美國《富比士》雜誌封面的企業家。
十年日夜拚命、全球奔波，吳敏求的身體出了狀況，血管嚴重阻塞，不得不停下工作，交棒經理人。這是他人生面臨的第一大關口。
2002年，成功十年的旺宏，財務嚴重虧損，培養多年的員工大量流失，股價從最高105元跌到4元。他不得不再披戰袍重返工作。「如果我不出來，公司就沒了。」這是旺宏第一次危機。
2002年至2005年，吳敏求傾全力一一找出問題，重新聚焦設定方向目標；他重視研發，強調品質，用超前式的邏輯思考再布局。原本預計花八年救起公司，他只用了一半時間，轉虧為盈。
旺宏面臨的第二次挑戰，是與力晶經營權之戰。2006年1月，力晶以53億元買下旺宏晶圓三廠；2007年3月，力晶已持有旺宏超過5％的股權，是最大法人股東。在董監事名額爭奪中，力晶希冀掌控公司經營權的企圖心已見，一手開創旺宏的吳敏求不得不選擇強力捍衛。他說：「我是戰士，要死也要死在戰場上。」
經過兩次危機，吳敏求說，創業很難，把公司從小變大；救公司更不易，要把公司從大變小。關鍵是要「面對現實，調整心態」。當年回台創辦旺宏，自始至終，都在重視研發，自創品牌，要「把旺宏放在世界舞台上思考」，「做為經營者要學會一件事，就是自己的價值要能賣得出去，否則就對不起員工」。
《晶華菁華》書中敘述潘思亮經營晶華30年，從成長到重生，每次面臨挑戰中的抉擇和思考。
「經營路上，我最驕傲的，是看到在瀰漫不安的危機時刻，我們充滿活力，全員動起來。」
15歲赴美的小留學生潘思亮，名校畢業，華爾街的金童；26歲那年被父親召回台灣，擔起台北麗晶的經營大責。
掌握轉機，發揮彈性反應，度過衝擊
潘思亮把經營旅館當成文化風格品牌經營，將一個西方國際品牌，融入了中華文化。「麗晶」成了「晶華」。後來他竟然又買下這個麗晶的全球品牌權，是第一位跨上世界舞台的台灣旅館業者。那是2009年他抓住了金融風暴受傷慘重的危機，變成晶華後來全力拓展的轉機。
潘思亮擅長掌握轉機，晶華30年，他開啟過「輕資產與重管理」模式，創造品牌和管理財，而不是蓋更多硬體旅館；SARS期間，他把服務推出飯店外，公司得以順利營運；COVID-19襲擊，國際旅客下降八成五，他卻能即時轉型成城市渡假酒店，拓展國旅市場，成為全球疫情下唯一獲利的飯店集團。
這就是企業的韌性（Resilience），也是企業的復原力；他用意義和價值觀，帶領全員走出困境，發揮彈性反應與恢復的能力。
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《吳敏求傳》 ——從零到卓越的識與謀
作者／吳敏求口述‧楊倩蓉採訪撰文
出版社／天下文化
出版日期／2022年5月20日
《晶華菁華》 ——潘思亮從成長到重生的經營抉擇與哲思
作者／林靜宜
出版社／天下文化
出版日期／2022年5月31日
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
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