根據人力銀行調查，今年台灣的「年後轉職潮」極可能創下 15 年來新高，甚至有高達九成五的受雇者表示，自己基於對工作的種種不滿（包括薪資待遇、發展空間、企業文化等），產生在年後「換跑道」的念頭！自今年起新推出的「換日線關鍵字—國際職涯相談室」單元第一集，我們就來聊聊這個敏感話題。
我們首集邀請到的來賓，正是於去（2023）年底榮登 Forbes「全球最佳雇主」IT 軟體產業類別全球第一名（總榜全球第二名、僅次三星，這是另一個值得討論的有趣主題），也是眾多台灣科技業轉職者「永遠的前三志願」──台灣微軟人資長王有蘋（Linda）。Linda 也將在本集節目中，分享包括台灣微軟在內，今日眾家知名跨國軟體科技業的人才招募重點。
「農曆年後轉職意願」創 15 年新高的觀察？
問：在台灣職場上，有一個特別的「傳統」，就是所謂的年後轉職潮。最近剛好有一個來自人力銀行的調查報告指出，台灣在職工作者的年後轉職意願，創下近 15 年來最高記錄。同時想要尋找海外工作（包含外派與加入外商等）的人數，也創下近年來新高，請問 Linda 如何看待這個現象？
台灣在職工作者的轉職意願這麼高，的確讓我感到驚訝。但如果撇去季節因素（年前調查）或機構效應（如人力銀行）不談，依據我在人資領域 20 年以上的經驗，近幾年來的台灣工作者轉職意願，比例確實也有不斷上升的跡象。
整體來說，我覺得在職者會想要轉職，大概有以下幾個主要原因：首先是對現在的工作有倦怠感，覺得付出與回報不等值。另一個是期待換一個新的環境，能帶來新的起始點，增加工作上的動力。那當然還有更基本的一個決定性因素就是薪資待遇，例如我的薪水是不是在公司內已經很久沒調了，透過轉職是否能讓我的待遇條件更佳？
特別是我們在前兩年就看到有一些研究調查顯示，現在新世代的許多求職者們，相較以往，大家更重視在工作上的成就感、意義感，以及相對追求較短期的「成效」：例如我（對這份工作）設定的目標是否能快速達成、是否給我足夠的成就感，當然最直接的就是我的薪水是否能即時反映了我為組織增加的價值等等。
另外從外在環境變化來看，也可能有產業趨勢的因素存在。例如我們從 2022 年底一直到現在，「人工智能」是一個非常夯的話題，大家也可能會思考我現在的產業、公司或工作內容是否能跟上這個趨勢？
最後，所謂「年後」轉職潮確實如主持人所說，是在台灣蠻特別的一個現象。它背後反映的是台灣許多企業獎酬制度的設計──「年終獎金」對許多台灣公司來說，是公司對員工「過去一年以來努力」的感謝；但對員工來說，則可能會認為「你（公司）平常也沒獎金，因此年終本來就是我應得的，要轉職也理應領完年終再走。」
因為獎酬制度的設計、或者說背後反映出的思維不同，也造成台灣大多數企業的人事異動會特別集中在農曆年前後，相較之下外商（如微軟）因為獎金發放的循環（cycle）不同，就比較沒有這樣的問題。
微軟和跨國科技軟體公司的用人標準？
問：請人資長以微軟為例，分享在人才招募上，你們會特別重視的條件或特質。
以微軟來說，我們的執行長納德拉（Satya Nadella）在 10 年前上任的時候，就援用了「成長性思維」（Growth Mindset）的概念來進行組織文化的建立，其實也是對我們人才政策非常生動的描寫：不管是微軟自己內部文化的形塑和轉型，我們現在招募新世代的同事、或培養下一批的接班人，最重視的其實就是能否展現出「成長性思維」。
具體來說，對於我們在人才招募或培育上就是：不需要去鉅細彌遺地了解每一個人過去發生了什麼事情，或現在正在發生的事情，重點在你（候選人）是不是能夠摒除過去既有的一些思維包袱，然後隨時隨地保持一個求新、求變、求學習、求增長的心態。
所以你常常會在我們組織內部聽到：「我們不需要每個人什麼都懂，但需要什麼都能學（We hope everybody not know it all but can learn it all）。」持續學習這件事情對我們來講，是非常非常重要的。
拉回來看，當我們作為一家科技公司，在看新一代的求職者也好、吸引外部人才也好，就會特別關注新科技如生成式 AI，對整個世界乃至人們工作和生活上的改變，這位候選人是否能很快地銜接上相關能力、或是了解它的運用，如何可以幫助我們改善工作品質、效率等等。
再具體一點來說，我昨天剛好向公司請了一個 HHTO 假（Holistic Health Time Off、全人建康假）、陪家人去看醫生；同時間我們跟一個醫學院正在合作一個專案，就是如何透過 AI 工具幫助醫護人員節省大量的時間在整理這位病人的病例、而能將更多時間花在病人的照護或心理關懷上面──這就是新科技與隨之而來的觀念（如醫病關係、請假觀念）的變化。
我們跟台灣的科技業者也經常有許多合作和互動，例如聯發科和我們合作，推出了一個智能助理「達哥」（Davinci），透過這樣的一個界面讓員工也好主管也好，更有效率地了解公司內部的流程或公務相關的報表製作、簽單整合、專案整理等等。
更不用說當「智能 AI 主播」在台灣的電視台上出現時，很多傳播學院的學子都說天啊，是不是未來我們要失業了？其實我自己過去就是念大眾傳播的，主播也曾經是我的夢幻工作，看到這樣的趨勢變化特別有感。
問：確實面對近年如 AI 等新科技的爆發性成長與應用，不論身處什麼產業，終身學習或「成長性思維」都顯得愈發重要。不過就人資單位來說，也因而更難從候選人的「過去紀錄」（track record）中印證其專業能力是否適用於現在的需求（例如過去一般職場上可能鮮少或根本沒有所謂的「AI 工具」），因此更具體來說，你們會怎麼從一張履歷或面談中，判斷人才與組織的適配度呢？
今天不管是面對新的科技也好、或者產業領域中新的一些趨勢與突破也好，如果回到我們從 HR 的角度來看的話，其實我會更看重候選人在履歷呈現或面談過程中，除了專案的整體成績外，他實際扮演的「角色」是什麼、「過程」中又展現了哪些特質？
例如，他是不是能展現「跨團隊」的協作能力（cross team collaboration）、廣納不同的聲音，還是只成就了自己？他是不是能善用更多不同的資源（包括意見），讓專案成效發揮 1 加 1 大於 3 的功能？其實候選人不一定要是專案的領導者，可是他是否能真的在專案中展現主動性，甚至去挑戰一些新的領域和知識，為專案帶來正面幫助，都是我們觀察的重點。
換言之，比起既有的專業能力，我們現在更看重候選人有沒有具體展現出「主動性」，也就是我們前面說的成長性思維──不是說光有這個想法就好了，要怎麼樣實際付諸成為行動，你怎麼主動的驅策自己去學習新的領域、新的科技和觀念，都是我們期望微軟的夥伴能夠展現出來的特質。
如何留住新世代的優秀人才？
問：剛才請人資長分享了台灣微軟的徵才標準、供廣大有興趣「轉職跨國科技業」的朋友參考；節目下半場我們則要回過頭來談，對於面臨「空前轉職潮」、甚至「長期缺人才」挑戰的企業來說，又該從什麼方向來思考改善，以留住對的人才呢？
謝謝你的問題，確實近年我想很多的企業主，或是在人資領域負責招募的同事，碰到最大的挑戰就是「很難招到人」或者是「留不住人才」。這其實也是我們在 HR 端，希望透過更多溝通和宣導，要幫助 Society 解決的問題之一。
這裡特別強調「Society」，是因為不只台灣，其實全球很多國家，在後疫情時代都面臨職缺需求與供給不適配的問題。我想在一味要求求職者之前，企業端更需要一起思考，要做些什麼事情，來因應整個大趨勢、尤其新世代工作者的就職意願變化。
首先，我認為今日的企業經營者，對於企業文化如何形塑或改變，要有很清楚的理解、認知和定義。舉例來說，疫情之後很多工作者更嚮往「混合式」（Hybrid）的工作型態，希望工作上能有更多彈性，那麼以經營者來說，要考慮的不僅僅是疫情後「允不允許員工在家上班」這類執行層面的問題；更應該思考的是，我（企業）想打造一個什麼樣的辦公室文化？是積極地協助員工更有彈性地工作好發揮創意，或是公司其實更需要獎勵「勤奮守規矩」的人才？
換言之，「在家上班、彈性上班」本身，並沒有絕對的對錯，重點在於企業了解自身需要的人才，同時也能夠形塑對的文化和工作環境、幫助這樣的人才在組織中持續成長發揮，創造一個更具有吸引力的辦公室文化。這件事情對於我們來講是重中之重，舉例來說，一年多前當新冠疫情比較緩解，當時很多高科技公司馬上恢復原本的上班制度，取消部分或全部的在家工作或彈性上班制度，但我們經過內部的民調後，還是決定給員工最大的彈性、讓員工決定自己的工作時間和地點。這背後有很多基礎工程要調整，但如果你要留住對組織成長有幫助、也就是所謂對的人才，這樣的工作絕對是必須的。
其次，如何創造更多元共融（Diversity, Equity and Inclusion， DEI）的組織文化，也是今日企業吸引新世代人才的重要關鍵。其實微軟在很多年以前就已經針對如何形塑一個更多元和包容的組織文化，進行過很多改革，而這其實更是需要長時間不斷去琢磨精進的事情。因為我們的產品本來就需要服務全世界各種不同文化、背景的個人或組織，我們的企業願景也是“empower every person and every organization on the planet to achieve more”，你因此可以想見多元共融的組織文化對我們來說絕對不僅是一句口號而已，而是跟企業發展息息相關的事情──要怎麼從各種彼此可能截然不同的需求中，去發展我們的產品、提供我們的服務？有多元共融意識的組織文化和員工，自然不可或缺。
這些事情說起來或許容易，但其實企業管理者在背後需要付出很多心力去不斷調整。我舉一個可能大家比較有感的例子：好比同志婚姻在台灣是合法的，在很多國家卻還是不被法律承認。但微軟是一個全球企業，不管哪個國家的員工和同性結婚、來向你請婚假時，你（企業）的態度是什麼？是依照所在國的法律決定準不準許嗎？還是你需要制定一個全球一致、也符合企業價值的統一標準，並且協助身處不同國家的員工，都能享有同樣的待遇？以我們來說，當然是後者（全球一致允許同性婚假），但這背後就會有非常多複雜的工作需要完成。而我認為這些付出最終都是值得的──因為其實你有沒有花力氣、真的做出具體行動，來支持你所聲稱的企業價值，其實現在的求職者和員工都會仔細地看在眼裡，而這也是新世代工作者非常在意的重點。
第三點，我覺得與前面兩點同等重要的，是對主管的訓練和培養。我在人資領域看過很多離職人的痛點，其實不見得是組織本身的制度文化或待遇問題，而是跟我「老闆」（指直屬主管）的關係不如預期，好比「我老闆不關心我」、「跟老闆的 Chemistry 不合」 或是「在某團隊缺乏學習跟成長的機會」等等。
所以在台灣微軟，我們非常仔細地經營同事跟主管之間的關係，特別是在「教練（Coach）」跟「關懷（Care）」這兩塊。這件事情對我們來說非常非常重要，因為你想想一位同事一天花了可能 8 小時以上的時間投入工作，如果他的成績和遇到的狀況沒有被主管定時的肯定和關注、給予幫助，很容易就會感受到疏離。
也因此我們從很早的時候就在企業內部建立固定的 1 on 1（主管與團隊同事一對一面談）制度，並且給予所有主管一個清楚的 Guideline。這件事情在疫情期間也幫助了我們非常多，因為當時所有企業頓時都陷入一個「主管看不到員工、員工也看不到主管」的情況，很多企業主管因此覺得自己難以掌握下屬的工作狀況與績效；員工也擔心自己的表現沒辦法被看見、會不會影響考績？但我們因為已經有很成熟的定期 1 on 1 與績效回饋制度（只是改為線上進行而已），所以在那段時間幾乎完全沒受到影響，甚至很多團隊的成長績效還翻倍。
當然，要建立一個能落實關心全球員工的文化和制度，能夠給予主管本身的培力和支援，也是同等重要的。
最後，我想無論是前述三點中的哪一點，依據不同的企業模式和需求，沒有絕對標準的做法。但我相信背後還是有一個共通的原則，那就是盡可能和你的員工建立起「同盟關係」。你（企業）需要透過具體的行動，證明你是和員工站在同一陣線、且願意不斷與時俱進的。如此一來，才有可能真正長遠地受到新世代求職者的青睞。
【延伸閱讀】
●罵完慣老闆，然後呢？——無論選擇如何，只有自己能對自己的職涯負責
●高薪早已是基本，福利還要夠貼心：這些公司，靠什麼留住全球菁英的心？
※本文由換日線授權刊登，未經同意禁止轉載