待過「外商」不代表很厲害！外商總經理，如何3年搞垮一間本土企業
有一年公司來了位知名外商資深主管，銜命要整頓公司，董事長對他寄與厚望，賦予他總經理一職，期盼他能改變公司積習已久的文化。
新官上任三把火，他的第一把火就是把所有一級主管全叫到會議室裡，將他對企業的期望、計畫全部丟到投影片上。兩個小時裡，聽他口沫橫飛說著，彷彿才剛到職的他已經在這工作數年。他試圖透過對於營運公司的想法，讓我們認識他，並且接受與理解他的專業與經驗。
第二把火則是會議才剛結束，立刻馬拉松式的接續下一輪，第二份投影片丟出來，滿滿都是數字目標，營運績效目標大剌剌地寫上「年度營收成長目標150%」，並且「成本支出至少降低30%」。相關部門主管你看看我、我看看你，沒人知道這目標從何而來，也沒人知道降低成本背後的運作道理。
他正講到興頭上，第三把火繼續燒。他提出幾大方針：「部門人事精簡、非必要開銷減半、工作全部上報、作業流程標準化。」這是一間標榜新創精神的公司，頓時好像進入工作作業與管理的時代。
燒完整整三把火後，他開心的介紹自己過去的豐功偉業，殊不知，參與會議的每位主管也正同時透過群組私聊的方式議論著他的事蹟。其中一位主管發訊息寫道：「講得那麼好聽，那是過去公司大，靠著企業光環，恰巧走到風口上被吹了起來，又不是他自己做出來的功能或貢獻。」立刻又有人呼應：「知名外商嘛，恰巧碰上起飛的時機點，市場又都這公司獨大，誰能跟他們競爭。」群組內瀰漫著這類氛圍。
會議結束後，他算是正式就任總經理，卻不知茶壺裡的風暴正要開始。他先是要求各部門主管，把各項工作做成流程圖，將每一個工作項目會怎麼串接、關聯，各個工作階段又會怎麼處理，全給流程化。
當大家正在煩惱的時候，他同時一個個主管私下約見，說是要談談流程化的方法。我們起先以為他有不錯的方法要分享，結果卻是：「請你們做流程化圖表，有沒有問題？」主管：「大致上可以配合，你有什麼更好的建議嗎？」他回：「這是你的問題，怎麼會拿來問我呢？」頓時，每個主管都對他的回應滿頭問號。
到職滿三個月後，他大致對公司日常營運的事務有一定程度瞭解，此時開始定期召開經營會議。他要求會議只報告：「部門績效達成狀況、遇到問題與解決方法、需要跨部門協助之項目。」平常因為忙碌，少有一次跨多部門開會交流的機會，可能這樣開會的做法可以讓開會變得很有效率，順便解決大家在跨部門溝通時，遇到資源不足、不協調的狀況。
第一次會議召開，由他主持會議，請各部門主管報告績效目標。第一位才剛報告完，他立刻跳出來說：「目標你訂的，沒做到怎不想辦法？現在還差很多要如何補回來？」
該主管的表情滿是錯愕，只好平淡回說：「再做就是了。」
他很不滿意，當下聲量拉了起來說：「你給我想辦法，目標沒達成，就是要告訴我怎麼做到，清清楚楚告訴我可以做到的方法，我不想聽你講一句再做就是了！」主管面色鐵青，話也不回的不想理會。
第二位主管報告，一樣距離目標還差一些，他再次展現不悅：「你部門表現不佳的話，小心你工作不保。」
這場會議之後，他算是跟整間公司的一級主管們正式開戰。
稍微有心的主管想要解決問題，於是主動去找他，我也是其中一位，心中多少抱持著對工作的熱情，想聽聽看他的想法。我才踏進他的辦公室，他開口就說：「講重點，我沒時間多聽你說，要就告訴我你打算怎麼做，我覺得可以就做，不可以就想別的，別拿我的時間來跟你討論。」我還沒來得及開口，已經決定閉嘴，只想講幾句原先準備的資料。說完，他立刻回我：「你想做的事情是絕對不會發生，去給我想別的，不然請你來做什麼？」我摸摸鼻子走出辦公室，不到15分鐘的會議時間就這樣被打發。
後來，每一位去找他的主管都遇到同樣狀況。他不想了解也不想參與我們正在做的事情，他只想看到數字目標有按照當初訂定的呈現，「討論」不在他的負責項目裡。跟他開會，永遠都是：「你告訴我怎麼做，我來告訴你可不可以，不要問我要怎麼做，想辦法的人是你不是我，我的時間不是用來跟你想事情、想方法，而是要用來做我該做的。」所以，大家習慣不再找他談，他也被人戲稱為「無腦數字天王」，公司越來越多大小事沒有人想對他講，也不願意跟他多談，而他還對自己管理公司的一套相當自滿。
又經過兩個月，無法與他相處的主管一一離職，連帶著相關部門員工也跟著走。他不以為意，這些人的離開，剛好為他帶來機會。在這之前，因為他的行事風格，造成落實命令上的許多障礙。但身為總經理又即將面臨每季一次的董事會，績效不僅沒有提升反倒下降，正當坐困愁城時，人員離開替他注入了一劑強心針。
兩個理由，其一是他可以將未達目標問題轉嫁到那些已經離開的員工身上，為他做了一道降落傘；其二則是可藉此順勢換掉績效不彰的員工，招募他自己的老班底進來。董事會結束後，一如所料，他不僅安全下莊，把過去的問題歸咎在離職員工身上，同時立刻大力向過去公司的同僚招手，慢慢汰換掉公司裡那些「無法適應他工作文化的人」。
過沒多久，他開始有了絕對主導權，因為離開的主管職全被替換成他以前的同僚，而留下來的人大多屬於基層執行員工，難以對現況提出任何看法，似乎一切正如他所意。但，這麼做卻加深了一些原本還對公司有想法、有抱負的人的抗拒感。
一年多過去了，績效不僅沒有成長，換進來的班底更是水土不服。部門與部門之間的衝突與矛盾持續升溫，而公司在他的領導之下，越做越短線，因為他失去了看待長期績效的耐心。內部職員對他的信心卻早已蕩然無存，僅剩下當初招募他進來的董事長，還相信他能夠有一番作為。
他不滿現況，在第二年初即下達雷厲風行的命令，每位主管只有三次未達標的機會，不達標就離開。不僅如此，他更要求離開的主管，得開除部門裡績效最差的人，用以節省人力成本。
我實在無法理解公司為何會走向這般情勢，情急之下找了董事長請教，期望可以從他那邊獲得一些開釋。我問董事長：「公司現在只炒作短線不做長線，不有違當初立下的文化嗎？」董事長輕描淡寫的回我：「我們總是要給人機會去做，一如我也給你不是嗎？我們對人要有容錯的心態，並且嘗試各種可能。」我不解，滿臉疑惑的問：「所以那些被迫離開的人，他們有過機會嗎？他們嘗試的可能有被驗證過嗎？」董事長：「我相信機會都給過了，但現在主導這局面的人不是我，所以我得尊重對方的做法。」我帶點難過的語氣問他：「即使最後通盤皆輸，也能接受嗎？」董事長沒有回我，只留下無解的問題在腦海裡盤旋著。
三年後，這位總經理離開了，理由是有更好工作機會。但對於還留在崗位上的人們而言，剩下什麼？剩下一團爛攤子，一堆無解的破碎文化，更甚者，部門之間的矛盾及衝突加劇惡化。
對他來說，或許這間公司只是一份工作，可是對那些曾經相信這公司的人，這是一份人生未來重要的事業。他那套外商的做法，無法套用到本土企業之中，可最高經營者卻因迷思外商企業品牌光環，忽略最根本要做好的事情不是靠一位總經理就能改變，而是應該先從瞭解與定義問題做起。這位總經理也不曾耗費心思了解公司狀況，只仗著過去外商經驗，靠多人多責多分工的觀念，將責任層層下放到每位員工身上，而他僅需要做最後的決策即可，不需扛下任何道德上的責任。
公司3年後面臨倒閉，不得已被迫轉型，員工們也早就鳥獸散，沒有人對這公司還有任何一絲留戀。說到底，這過程中有誰犯下極大不可饒恕的錯嗎？我想應該沒有，但是經營企業不能只靠要求與命令，還得真正花心思鑽進每個部門之中，理解人們在做什麼、不該做什麼，再收集想法與資訊，分析消化過後給予適當的建議及方向，這才能夠慢慢將一個企業的文化，從下到上慢慢做到融合。
再者，喊口號的經營方式，難以取得人們認同，尤其每一個人對於目標的期望各有不同看法，要是沒能先將這些看法彙整、歸納過，即盲目草率的自顧自去訂目標，最終只會造成分崩離析的後果。
我離開前，董事長最後這麼說：「對我而言，企業經營不善也是一種學習，我不是全知全能的神，我也會犯錯，很多事情我僅能邊做邊學。」我沮喪地對他說：「代價就是數百個家庭、數百個期望、數百個原有過的美好、數百個辛苦累積出來的優秀人才，在你學習過程中，被當成籌碼消耗掉了，即使你是最大輸家，可卻將我們所有人給賠光。」最後我再跟他補了一句：「天下多難事，就怕無心人。想撿現成的人多，願意耕耘的少，你又分得出誰在插秧，又誰只想收割？炎炎日下揮汗耕作的人重要，還是輕風吹撫順手拔摘的人重要？答案或許不言可諭。」
那天，拖著沈重步伐離開公司，幾個月後董事會改組，公司早已面目全非。
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