我曾任職日商在台分公司，擔任台灣籍員工中的最高主管，當時已漸漸安於現況的我，認定自己就算佔著毛坑也不用拉屎。雖然表面上完成了公司目標，事實上完成目標只是最低標準，公司早就對我不滿意。
日籍主管約吃飯，原來背後另有深意
這天早上，公司最高的日籍主管──留著德川家康鬍子的 S 總經理，破天荒首次約我週五晚上在一家日本料理店吃飯。
我欣喜自忖：「難道，我要升職了？」
那家日本餐廳可是日籍主管俗稱的「幹部活動中心」，看來這回可能可以進入企業權力核心囉！我告訴自己，一定要爭取昔日副總的辦公室，儘管位在樣品倉庫旁，但光是想像擁有獨立辦公室、書架上陳列著整排英文書，就已覺得很拉風。想著想著，我已飄飄然地進入神明附身境界。
一進入那家日式居酒屋，就看到 S 總經理像天皇般地向身著和服的外場服務生招手，示意上菜。日本主管習慣餐前先喝幾杯生啤酒，飯後再換喝烈酒，那時也就是談正事的時候。
操著大阪腔的 S 總經理說：「你知道嗎？挪威人很愛吃沙丁魚，尤其是活魚，賣價可是比死魚高好幾倍；但由於沙丁魚生性懶惰不愛動，返回漁港的時間又很長，所以回到港口時，沙丁魚大多已經死掉。奇妙的是有一位漁夫的沙丁魚卻總還是活蹦亂跳的，所以他賺得比別的漁夫多。」
聽到這裡，我幾乎已經確定──我就是保持公司活力的漁夫，不枉我平日睡前躺在床上還在簡訊鞭策我的手下加班。
S 總經理繼續往嘴裡丟著辣椒花生：「這位漁夫一直守著這個秘密，直到他死後，其他漁民打開他的魚槽才發現，裡頭只不過多了一條不起眼的鯰魚。原來鯰魚生命力強，一旦放到魚槽就會緊張放電，搞得沙丁魚也緊張起來加速遊動，如此一來，沙丁魚便可活著回到港口賣到好價錢。」
正當我要叩首謝天皇主管隆恩，大喊萬歲的同時，S 總經理卻打斷我的思緒：「企業就像是一艘漁船，而員工就是沙丁魚，會因為安逸的生活變得懶散，所以我決定下周聘請另一位主管，算是你上司。我一直很重用你，希望你們能好好配合。」
那一剎那，我才明白自己被架空降級了！
給外商本地主管的 5 個建議
日本企業熟知國際化遠端遙控分公司不易，面對當地主管，一開始習慣用日式管理風格，也就是一個口令一個動作；但這樣的管理方式卻也讓擔任地區高階主管的我產生奴性，習慣服從與完成上級指令，忘記自己對企業的價值是瞭解當地市場，針對公司的戰略做出戰術上的調整。
以下分享我在日本跨國企業擔任台籍高階主管，被架空之後領悟到的管理之道：
一、激發內部競爭，有助團隊達成指標：同一公司甚至是同一個小部門，組員間的競爭對於台籍主管而言，看似是組織不協調，甚至是自身領導無能的表現；但其實有計畫、有規律地激發下屬間彼此競爭，達成部門而不只是個人指標也很重要。
二、讓自己成為組織的「結構洞」，掌握更多訊息：在社會組織學裡，公司就是密集的強連結群體，而在兩個或更多人群之間能充當中間人，就能夠獲得重要優勢。若能在跨國日商分公司裡，擔任台籍員工與日籍主管之間的橋樑，充分掌握兩邊的訊息，就能獲得不對稱優勢，使自己立於不敗之地。
三、將目標分解成小單位，讓團隊感到更易達成：組織目標往往令人望而生畏，但若能適度拆解成不同的分量或單位，或許有助於團隊理解和接受，甚至可能因此取得驚人成長。例如把年度一千萬的營業額拆解成增加 5 個辦事處，一樣有機會達成營業額，卻從 1,000 一下子降到 5 這個數值。
四、巧妙設計獎勵機制，提升員工動力：將員工獎勵設計成像是「一定會中獎」的彩券，比如頭獎是升職加薪、小獎是提早一個小時下班，如此一來，公司為了達成目標的硬性規定將變得更友善彈性，不僅能讓員工更有動力，公司與員工之間的溝通成本也將大幅降低。
五、讓外籍主管扮黑臉，台籍主管扮白臉：要做到這點，和外籍主管之間必須有一定默契。呼應第二點，因台籍主管對團隊而言，是組織內唯一能夠獲知外國母公司消息的窗口，因此從組織管理的角度來說，由台籍主管扮演賢君、外籍主管扮演劊子手，是較好的搭配。
我之所以被架空，敗在墨守企業的戰略方向，卻忘記得隨時針對市場做出應變，最後喪失自己對企業的真正價值。我錯把自己當作鯰魚，沒發覺自已早已成為「欠電」的懶惰沙丁魚。
有時候，身為高管的我們已經漠視公司的需求，安逸於現況，享受之前奮力建立起的團隊，再隨著時間，光榮地成為組織內的冗員。
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