老闆想聽的不是你為什麼做不好，而是你要如何做好

你做得有多爛，這不是老闆想要聽的重點！
問題背後的問題以及如何消弭問題，才是重點所在。

反省與檢討是一種負責任的態度，也是進步的基石。但職場上的檢討是有訣竅的，太過耿直的檢討可能把自己置身險境。菲的一個友人，就是因為一場檢討會議，不但自己丟了工作，還讓整個團隊也跟著失業。

艾瑞克就是這個事件的始作俑者，他任職於一家韓商半導體公司的台灣分公司，主要經營用於LED燈的IC相關元件。雖然台灣一直是半導體的重鎮，不過市場競爭相對激烈。

這家韓商公司並未在勞力等生產成本較低的中國大陸、越南或印度建立生產基地，因此系列產品在價格上並未具備競爭優勢。此外，公司規模屬中小型，知名度遠不及台灣一級廠家和國際大廠。雖然在台灣布局了數年，業務推廣一直沒有突破性進展。

此次半年報會議，韓國執行長特地親自來台灣坐鎮，瞭解營運績效之外，也與一級主管商討經營方針。

為了這次的會議，各單位主管無不嚴陣以待。除了數字分析，也準備包含政治、經濟、社會、科技等層面的剖析，企圖從各面向說明業務拓展未果的原因，不讓大老闆究責究到自己身上。

「公司營收狀況YOY（Year on Year）增率為負百分之十六、YTD（Year To Date）則是衰退百分之十九。」業務單位報告中一連串紅通通的數字，讓執行長的臉色沉了下來。身為業務協理的艾瑞克當然不能讓執行長認為這是業務部門失職，特別準備了洋洋灑灑的資料分析做後盾。

他首先強調，台灣LED燈具代工組裝廠，近年紛紛轉戰中國大陸或東南亞，產業外移讓市場縮小，競爭益加嚴峻。

接下來，分析公司產品缺乏競爭優勢。當前市場呈現高階和低階兩極化趨勢，中價位產品難以找到市場利基。「我們的產品定位及價格處於相當尷尬的位置。若要競爭高階市場，我們的品牌力難以與一流的國際大廠相匹敵；若致力於低階市場，我們的價格又未能具優勢。」

最後，台灣分公司一級主管提出的解決方案為，降低產品自韓國進口的FOB（離岸價格），以與其他公司進行更有利的報價競爭。同時，也計畫引進更多規格以擴大市場機會。

聽完這一連串不樂觀的分析，包含低迷的業績、不看好的前景，以及缺乏深度和策略性的營運建議，原本以嚴厲聞名的韓國執行長意外地沒有大發雷霆，反而客氣地向團隊表示感謝。

他很迅速地結束了在台灣的行程，提前返回了韓國。

畢竟，根據台灣團隊的報告，經營不佳並非團隊缺乏努力，也不是某些人為疏失所致，而是整個市場趨勢和環境使然。

約莫一個月後，台灣分公司全體員工收到韓國總公司的公告，大意是總公司決定結束台灣業務並關閉台灣分公司，所有員工依照台灣勞基法資遣。整個公司一片譁然，數十位員工一夕之間全部都丟了工作。

艾瑞克分享這段經歷時，所有朋友都笑他當時是不是有點傻？報告報不到重點就算了，居然還報到丟了工作。

＊　＊　＊

其實檢討會議的重點並非是討論發生了什麼問題？而在於釐清引起問題的根本原因，更重要的是討論如何避免重蹈覆轍？以及如何解決問題引發的連帶效應。

What Happened？已經發生的事情，明確描述即可。

Why Happened？問題背後的原因，才是解決事情的根本，是必須仔細探究的重點。

How to do？如何避免一錯再錯、如何解決困境？相關的應對方案，肯定是重中之重的關鍵。

在艾瑞克的案例中，公司績效不佳，從報表上的數字便可一目瞭然，執行長不需要千里迢迢抵台會議即可得知。公司經營者關心的，不僅是業績不彰的根本原因，更想了解的是公司未來展望。

當局者迷的艾瑞克以及台灣分公司員工，當時一心想的就是如何在檢討會議中脫身，因此花很大篇幅闡述產業的不樂觀。這一番報告下來，等同於直接向總公司透露，趨勢不在臺灣了，市場也不在台灣了，公司的產品在台灣更沒有競爭力。

都說殺頭的生意有人做、賠錢的生意沒人願意投入，試想有誰會繼續投資在一個眼前沒有獲利，未來前景不明朗的產業？況且，台灣團隊的營運建議是標準的頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法，缺乏積極的承諾和具前瞻性的建議。

在這樣的情況下，再多的投資恐怕也是枉然，也難怪韓國總公司會有結束台灣市場的決定。

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