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理財

全美第二大叫車服務Lyft如何從訂價擴大公司規模?

哈佛商業評論

發布於 2023年01月06日02:00 • HBR好讀

Lyft和大多數矽谷的公司一樣,擴展方式是以數據為導向,因此我在這裡工作如魚得水,就像我起先待在Uber的時候。同樣重要的是,Lyft擁有正面的職場文化,這反映創辦人羅根.葛林(Logan Green)真心想要改善顧客生活的願望。然而這家公司依然需要在市場上奪得一席之地,獲取利潤;但碰上像Uber這樣積極進取、績效良好的競爭對手,即使創辦人崔維斯.卡拉尼克(Travis Kalanick)已經下台,也絕非易事。我到Lyft上班時,葛林正在尋求突破性創新,以加快公司擴展的腳步。2018年底,也就是我跳槽到Lyft大約半年後,葛林認為他已經找到一種留住更多顧客的法寶:提供特別優惠的會員計畫。

葛林會有這個構想,其中一個原因是他了解忠誠消費者的力量。由於他是好市多(Costco)的忠實會員,他知道這種消費者非常願意為會員資格付費,以享有批發價,同時兼顧超市和百貨公司的商品多樣性。這就是好市多與其他大型購物中心的差別。葛林欣賞好市多的高獲利模式,例如,2018年好市多的淨盈餘就高達30億美元。他們的顧客體驗更教人讚不絕口,葛林自己就非常滿意。儘管他不想強制顧客成為Lyft會員才能搭車,但他相信對喜歡獲得優惠服務的常客或一般乘客,會員制應該會很有潛力,可能會大受歡迎。

這種模式在交通運輸業並非罕見。世界上有很多公司,從航空公司到加油站、鐵路公司都有會員制,讓會員可享有升等、折扣和附加服務(如舒適的機場貴賓室)等優惠。葛林認為,如果設計得好,類似的模式也能在Lyft發揮功用,甚至可能成為長期策略,讓共乘服務的顧客像好市多一億多名會員那樣忠實。然而,在制定這樣的計畫之前,葛林把這個新構想告訴員工,包括我在內,並徵求大家的意見。沒錯,我的確有意見。簡單的說,我認為付費的會員制不可能規模化。

有效益者 vs. 無效益者

葛林希望為所有人訂立同一套價格,並給乘客加入付費會員的選擇,使他們獲得特殊優惠,如車資折扣或是優先獲得派車的機會。一般而言,只要顧客覺得加入會員有好處(也就是更低的價格、更迅速的服務等禮遇),就會認為付費加入會員很划算。如果不是這樣,這個計畫就不可能規模化。

因此,有兩種類型的消費者通常會加入會員。第一種會在便宜的誘因之下購買更多的產品(或是更常用Lyft這樣的叫車平台),我們稱之為「有效益者」。從心理的層面來看,他們利用折扣愈多,就算第一件商品沒有打折,也覺得值得,儘管這樣通常會花更多錢。這種行為模式可以解釋為什麼超市「第二件半價」促銷活動往往非常成功:儘管顧客只需要一件,為了把握折扣的機會,最後還是買了兩件。很多公司認為這是促銷的絕招,這也是葛林對Lyft的期望,消費者可以享受價格的優惠和更好的服務品質,也願意多搭乘Lyft的車輛。如此一來就能締造真正的雙贏,公司更能因此獲利。

然而,第二種類型的消費者會付費加入會員,純粹因為加入會員划算,不一定會增加上門消費的次數,我們稱之為「無效益者」。以叫車服務而言,如果常搭車,每一次搭都有折扣,那就值得加入會員。但這對Lyft來說,就不利了:乘客搭車的次數相同,每一趟車資都有折扣,收取的會員費用無法彌補折扣的部分。

對任何想要推廣會員制的公司,挑戰都是一樣的:「有效益者」的比例必須大於「無效益者」,否則公司就會虧錢。也就是說,你必須好好想清楚,哪些顧客最可能想要加入會員。

訂價方案現場實驗

這也就是我反對Lyft推出會員制訂價計畫的主因。我的直覺是,大多數樂意加入Lyft會員計畫的乘客已經是常客。這些人不必再多搭Lyft的車,就能獲得最大的利益;換言之,他們是「無效益者」。

最後,葛林還是想給他的計畫一個測試的機會。我仍然持保留意見,但我們都同意,在擴大規模實施之前,不妨先執行一個先導計畫、蒐集數據。

公司設計一個實驗,提供乘客以一個月為單位的會員計畫訂閱機會,可選擇不同的折扣和預先支付的會員費。從2019年3月初開始,大約在兩週的時間裡,Lyft設計6種會員訂閱計畫,隨機提供給120萬左右的乘客,讓他們有機會加入會員:

  • 預付5美元的會員費,每一趟行程皆享有5%的優惠。
  • 預付10美元的會員費,每一趟行程皆享有5%的優惠。
  • 預付10美元的會員費,每一趟行程皆享有10%的優惠。
  • 預付15美元的會員費,每一趟行程皆享有10%的優惠。
  • 預付20美元的會員費,每一趟行程皆享有10%的優惠。
  • 預付25美元的會員費,每一趟行程皆享有15%的優惠。

在這兩週內,接受其中一種會員計畫的乘客在他們居住的城市搭乘Lyft來來回回,留下了一串數據。了解每一群乘客行為背後的模式,我們才能斷言會員制是否有規模化的潛力。如果是這樣,對公司和顧客來說,理想的價格點和折扣率為何?

我們好不容易處理完所有的數據之後,大家發現我先前說的沒錯:我們測試的6種訂價結構,沒有一種可以規模化。

為了解開謎底,讓我們回到先前提到的兩種類型的消費者:有效益者和無效益者。我的團隊深入研究,看這些使用者可分成哪幾種,以找出模式。有了結果之後,我們就可推斷哪些會員可能會讓公司虧錢,哪些會員則能使公司賺錢。

結果很明顯:無效益者幾乎是有效益者的三倍,這意味大多數加入會員的核心顧客並沒有增加搭乘次數。因此我們愈擴大會員制的規模,在無效益者身上虧損的錢,就會比從有效益者那裡賺來的錢要來得多。這並無法規模化。

(摘錄自本書第2章了解你的受眾)

書名/規模化效應:從A到A+,讓好創意擴大影響力
出版社/天下文化
出版日/2022年12月27日
作者/約翰.李斯特(John A. LIST)
作者簡介/芝加哥大學傑出經濟學教授,現場實驗經濟學權威。2022年獲全球最大零售商沃爾瑪(Walmart)聘為第一位首席經濟學家,曾先後於矽谷共享經濟龍頭的Uber和Lyft擔任首席經濟學家,小布希政府時期擔任美國白宮經濟顧問。曾被諾貝爾經濟學家蓋瑞.貝克(Gary Becker)點名為極看好的未來諾貝爾獎得主。
學術成就獲得多個獎項與殊榮肯定,包括2011年獲選為美國藝術與科學學院(American Academy Arts & Sciences)院士、2015年當選世界計量經濟學會院士(Fellow of the Econometric Society),及獲頒高伯瑞奬(Kenneth Galbraith Award)、全美商業經濟協會(NABE)亞當斯密獎(Adam Smith Award)等。並曾於2018年獲選台大經濟系首屆孫震講座得主,當年度訪台演講。
《紐約時報》、《經濟學人》、《哈佛商業評論》、《財星》、《華盛頓郵報》、全球公共廣播電台、NBC新聞網、彭博新聞和網路雜誌Slate都曾報導他的研究。與葛尼奇(Uri Gneezy)合著有國際暢銷書《一切都是誘因的問題!》(The Why Axis)。

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