現任蘋果公司執行長提姆．庫克。(圖/Tim Cook@twitter.com)
庫克稱庫存為「根本性的邪惡」。放在架子上的電腦與電腦零件就像蔬菜一樣，放太久會變質，只得丟棄。自賈伯斯回歸後，蘋果的營運團隊已經將庫存天數減少了三分之二。庫克的要求更高。1998年，他去了公司的新加坡辦公室，評估如何能做出更多改善。當地營運團隊為他的到來進行準備。他們用飛機運來庫克最愛的激浪汽水（Mountain Dew），為會議室準備了香蕉與能量棒，為他每天14小時的工作提供動力，也準備了蒸雞肉與蔬菜的食材，因為他的午餐與晚餐經常吃這些東西。坐在會議桌前，庫克在椅子上來回搖晃，聽著製造部門員工扼要敘述業務狀況。團隊認為他坐在椅子上輕輕搖晃的動作是個令人鼓舞的信號。當他們適應了這個面無表情、分寸十足的老闆後，他們發現，在他搖晃椅子的時候，表示他對提交的內容感到滿意。當動作停止時，表示他發現一個問題，打算提出一個可以暴露缺陷的疑問。
那天，該團隊做了一個有關庫存週轉率的簡報，這是衡量庫存使用與更換頻率的指標。庫存週轉越多，公司花在損壞零件上的錢就越少。營運團隊詳細說明了如何將年週轉率從8次提高到25次以上，使其成為僅次於戴爾公司的業界第二。
當他們結束簡報時，庫克停止了搖晃。他默默地看著他們。「你們要怎麼達到一百次？」他問道。
「我就知道你會這麼說，」奧沙利文表示，他早已預料到庫克對卓越的渴望是無法遏止的。「我們就快到了。」
奧沙利文詳細說明了進一步改善的計畫。他講完後自我感覺良好，但庫克盯著他，對他的額外努力沒有表示讚賞。
「那你們要怎麼達到一千？」庫克問。
幾位簡報者笑了起來，因為他們認為這是不可能達到的要求，但庫克只是冷冰冰地看著他們。他是認真的。
「一千轉？」奧沙利文懷疑地問道。「那差不多是一天三次。」
沒人說話。庫克看著營運人員難以置信地看著他。他設定的標記成了他們的目標。
幾年內，蘋果公司就開始按訂單生產電腦，帳面上幾乎沒有庫存。營運團隊對那個目標的追求包括在廠房地板中間畫上一條黃線。黃線一側的零件仍然留在供應商的帳簿上，直到蘋果公司將它們移過黃線，組裝成新電腦。這降低了蘋果公司的成本，因為根據公認的會計原則，在零件沿著生產線移動之前，公司並不擁有這些庫存，即使這些庫存放在自家倉庫裡。這個概念在當時是創新的，後來則成了業界標準。
庫克進入蘋果公司時，該公司正處於復興的早期階段。糖果色的iMac 在他被僱用的五個月後發貨。在生產過程中，蘋果的進度落後，需要增加設備來追趕。一位營運主管建議增加七組生產工具，每組工具的成本約為一百萬美元，但由於公司仍然處於現金短缺的狀態，奧沙利文認為只要增加三組工具就能趕上，這可以將生產量從每日七千台提高到一萬台。庫克否決了他的意見。他說：「我們要以最快的速度出貨，越多越好。」庫克授權的14組工具直接讓蘋果公司的產能增加了一倍，讓它得以滿足iMac 發布後激增的需求。雖然他可能很節儉，但庫克證明了他在必要的時候願意冒險也願意花錢。
大約在庫克加入蘋果六個月後，對庫克的表現大感振奮的賈伯斯在園區裡找上了奧沙利文。他問道：「你覺得怎麼樣？」
奧沙利文回答：「我不知道。」
賈伯斯問：「你不知道是什麼意思？」
奧沙利文說：「沒有魔法。」
在這家由賈伯斯領導下蓬勃發展的公司，庫克很快就證明自己是執行長的陪襯。他性格剛毅矜持，很少流露感情。他專注於數字，電子試算表再怎麼看都不夠。他的工作時間很長，黎明前就去健身房，一直工作到晚上。他以蘭斯．阿姆斯壯（Lance Armstrong）的名言來鼓舞士氣：「我不喜歡輸，我只是鄙視它。」他嚴格的方法帶來了成果。在他到職的第一年，公司的庫存從一個月的產品減少到六天。一年後，他將庫存削減到兩天，看著節省下來的資金流向蘋果的帳本底線。
奧沙利文表示，「他就像一名無情的控制型中場，」他用足球術語來描述他的新老闆。他將庫克比做羅伊．基恩（Roy Keane），一位傳奇的防守型中場球員， 他在冠軍賽季的一系列球賽中穩住了曼聯的後防。「他不是進球和在夜總會被拍照的中鋒，」奧沙利文表示。「他是個安靜的傢伙，把全部事情做完後就回家的那種人。」
隨著蘋果公司的庫存得到控制，庫克開始整頓其製造業務。2000年，他開始關閉工廠，轉而將生產外包給簽約製造商。蘋果多年來一直採用這種做法，但庫克將它推到極致。在康柏公司任職期間，他結識了鴻海科技集團（富士康）的創辦人郭台銘。這位台灣企業家建立了全球最可靠的電子產品組裝廠。1974年，郭台銘向母親借了2500美元，在台北設立一間工廠，生產用於切換電視頻道的塑膠旋鈕，後來在1980年代將業務擴展到個人電腦領域。他在土地與勞工都很便宜的中國建廠，改變了電腦製造業。與戴爾、康柏等公司簽訂的生產合約讓公司員工增加到三萬人，銷售額達到30億美元。郭台銘以每天工作16個小時著稱，他要求產品準時出貨，並且要符合客戶的要求。他也會親自出面解決生產問題。他要求嚴格、親力親為的風格吸引了庫克，而庫克也把同樣的方法帶進了蘋果公司。
2002年，庫克邀請郭台銘製作蘋果公司的下一個主要電腦產品，該公司計劃用平板電腦取代糖果形狀的iMac。在蘋果的要求下，富士康建立了一條每天可以生產1500台電腦的供應鏈，但賈伯斯決定將電腦的目標市場從高端專業消費者改為一般消費者。庫克需要富士康將產能擴大十倍，而且需要盡快完成擴充。蘋果公司的季度業績將取決於這款新電腦的成功。庫克與蘋果的一些頂尖工程師飛往中國，監督擴張。他的感恩節和聖誕節都待在那裡，在工廠車間工作，在電腦從生產線下線時發現問題，並在需要時將問題上報給郭台銘。那是個高壓環境，但庫克始終保持冷靜，散發他在IBM與智能電子公司面臨挑戰時表現出的冷靜。他的情境管理風格，是在情緒上保持冷漠，並適應不斷變化的環境來化解局面。隨著12月的結束，蘋果公司將這些電腦裝上飛機運出中國，這樣公司就可以將這些新產品計入9月至12月期間的銷售額，實現華爾街的季度銷售預期。
隨著時間推移，庫克顛覆了蘋果公司與電腦零件供應商的關係。零件採購人員原本遵守的原則是，要維持良好的關係必須創造雙贏。庫克提倡不同的手法：堅持不懈，絕不妥協。在談判中，他在價格、交貨時間等層面上絕對不含糊，採取支持蘋果的立場，寸步不讓。他同時也會反過來確定並默許對方想要的、並非蘋果公司優先考量的事務。他經常在談話中保持沉默，這會讓供應商感到不自在。有時，他會好長一段時間不說話，接著身體前傾後説：這就是我想做的。與會的每一個人都會緊緊抓住他的話不放，因為這往往是他第一次在會議上發言。供應商將這種戰術比作軍事心理技術。2000年代中期，在幾乎與一家晶片供應商敲定條款後，庫克打電話給對方，説他重新考慮了一下。他說：「我認為我們受到不恰當的對待，我們不會再談判了。」然後他沉默了好幾天，而供應商此時則擔心自己已經失去這筆交易。「他希望的是，你會在第11個小時回來做出重大讓步，」這位最終促成交易的供應商回憶道。「聰明人會說：『堅守信念。』這是老派的談判方式。」
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