約兩個星期前，我老婆的台大外文系同學，傳來同班一位學術成就非凡的戴浩一教授，在台大演說的《我的學思歷程》YouTube網址。戴教授的幽默、人生經歷的多采多姿及生命觀，令人欽佩，也引起同學們很多的討論。
沒想到他在演講中，居然提到黃達夫，理由是，他回國教學幾年後，被延攬到國科會擔任處長的期間，我正好在媒體寫了一封給國科會的公開信，請國科會不要浪費公帑，支持國內不同管理學院的學生根據錯誤的醫療價值觀做研究。
戴教授説，當時國科會主委就請他對於我的公開信，做出回應，他則認為醫療非他的領域，他不宜置啄。而我老婆既是他的同學，他就決定打個電話瞭解一下狀況。
彼得杜拉克：醫院的終極目標不是利潤
那時候，健保開辦將近十年，儘管經營大師彼得杜拉克説「非營利機構如醫院、學校，是改變生命的地方，它的終極目標不是利潤，而是治癒的病人，學到東西的小孩，青少年成長為自尊自重的大人，使得他們的人生因而不一樣」。
然而，因為，台灣健保給付低，醫療院所就爭相搶食健保大餅，醫療日益商業化，在醫院經營管理的研討會上，連管轄署立醫院的政府官員，都要求屬下醫院的營運達到每年成長15％的目標。
而各管理學院則不斷地寄來研究生的問卷調查，幾乎都是在探討，醫院要運用什麽樣的策略來增加收入，藉以持續成長。
我從來沒有收到一份問卷，是問我如何維護病人安全、促進醫療品質，來提升病人的治癒率。起初，我只是把這種無聊的問卷丟入垃圾桶，接多了，我覺得事態嚴重，就寫信説明我拒絕填問卷的原因，一一糾正這些年青人錯誤的醫療價值觀。
最後，我忍無可忍，就寫了給國科會的公開信，請國科會不要浪費人民的血汗錢，教壞醫管學生。當然，我的發聲從來起不了什麼作用！
近十年來，從報章雜誌可以看到，企業界從CSR（企業社會責任）發展到ESG（環境、社會、公司治理），早已從為股東爭取最大利潤，進化到對社會發展、人類生存、環境永續等更高層級的要求。
今天的企業管理，主張共榮的策略，要照顧到所有的利害關係人，除了股東，更要關心員工、社區、社會、以至於全人類的生存環境。
可是，明明人人皆知，醫療是非營利的志業，直至今天，在台灣醫療界，居然，從來沒有類似的醫院治理的討論，衛福部每年發布每家醫院賺錢的多少，卻忘了醫院的終極目標不應是利潤，而是要改變更多的生命。
不久前，報載台大及一些教會醫院的員工，得組工會向雇主爭取員工的權益，有趣的是，這些醫院正是賺錢較多的醫院。
今天，報紙又有標榜六星級婦産科、小兒科專業服務的醫療集團，診斷證明造假，助產婦詐保。被起訴後，醫師還辯稱，他們只是提供服務，未獲保險金或其他利益，醫學倫理淪落至此，豈不悲哀！
走在醫療志業路上，我所堅持的信念正確
最近，我正在拜讀，著有許多暢銷商管巨著的作者詹姆柯林斯，與他的人生導師比爾雷吉爾合著的《恆久卓越的修煉》。我很高興知道，這50多年，我走在醫療志業的路上，我所堅持的信念是正確的。
柯林斯説，在組織開始發展時，公司願景往往來自早期領導人，公司願景大都是他們的個人願景。不過要成為卓越的企業，必須有感動人心的願景。願景必須由組織上下共同認可，超越公司創辦人而長存。
以美國建國為例，開國元勳早已將國家願景融入獨立宣言和憲法中，確保美國未來會秉持他們的信念治理國家，縱使他們不在，也不會改變。
柯林斯進一步說明，願景構成的第一要素是核心價值與信念。而核心價值與信念必須發自內心，公司的領導人必須透過日常行為，逐漸感染員工，而不是單憑你説的話來定調。
柯林斯舉了一些卓越企業的例子，以醫療相關的企業為例，我很佩服嬌生公司的創辦人第二代R. W. Johnson II在1943年擬定的嬌生信條：「我們相信，我們首先必須對顧客負責；其次是對我們的員工負責；第三是對我們的經營團隊負責；第四是對我們生活的社區負責，我們必須當個好公民；我們的第五個，也是最後一個責任，是對股東負責。當我們秉持原則經營事業，股東理應獲得良好報酬。我們決心在上帝的眷顧下，盡最大的努力，善盡以上的責任。」
R. W. Johnson II的信條不就是今天企業治理ESG的規範嗎？他的高瞻遠矚令人折服。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
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