對於三商家購美廉社董事總經理邱光隆來說，2019年本該是喜迎轉型的一年，沒想到當年淨利掉了7成、高達1/3的高階主管離職。他們做錯了什麼？又如何重回賽道？
美廉社數位轉型的3個減法：
1.減去追求新鮮工具的衝動
2.減去共識少、資源少的目標
3.減去部門本位，刺激彼此互助
近年，台灣零售業版圖不斷發生大地震。除了疫情改寫了消費規則，全聯併購大潤發、統一吃下家樂福，也重新定義賽局。但面對四面夾殺，隱身巷弄的美廉社不只坐穩了超市二哥的位子，母公司三商家購也在去年11月由興櫃轉上市。從2006年的第一間美廉社到今天的810餘間門市，都有三商家購董事總經理邱光隆的身影。
見過邱光隆的人，很難不注意到他的時髦穿搭。這天，他一襲合身西裝，從口罩、襯衫到襪子全是對應美廉社LOGO的粉色系，仔細一瞧，邱光隆在西裝左領上別了一個代表他的英文名Piper開頭的”P”字胸針。
「我以前都用領巾，後來發現領巾跟領帶的功用其實重疊了，所以改用胸針。」邱光隆的這番「減法哲學」，也剛好呼應了他這4年來帶領美廉社數位轉型的體悟。
去年底，美廉社與蝦皮店到店展開合作，讓消費者眼睛一亮，並喊出在2023年前展店500家，要在數位轉型的賽道上急起直追。但事實上在幾年前，美廉社才剛起步就馬上滑了慘痛的一跤。
邱光隆不諱言，最初「什麼都想要」就是美廉社犯的第一個錯。
心得一：數位優化不等於數位轉型
「2019年5月1日，我們導入了新的ERP（企業資源規劃系統），那天起，我們就進入了『全盲』的狀態，」回憶當時，邱光隆餘悸猶存。
4年前，數位支付開始興起，為了配合串接，他決定把自家的ERP系統砍掉重練，並展開選商。
「面對外部廠商時，他會告訴你10種、20種美好的新工具，你會聽得如癡如醉，覺得這個我想要、那個我也想要，」邱光隆檢討道，「但其實別人的成功，不代表你的成功。」
此外，他直覺認定這個專案應由IT部門串接外部顧問，導致真正熟悉整體商務營運的採購端、營業端、財務端彼此缺乏溝通、各提各的需求，卻無人了解全貌。
果然，在隔年5月新系統上線當天，系統報表全數失靈，每間門市所仰賴的進貨、銷貨、存貨系統一片空白，人員連如何訂貨都沒有頭緒，供應鏈也逐步瓦解。「看著數字從天疊成週、週疊到月、月疊到季⋯⋯我們陷入了完全絕望的狀態，」邱光隆苦笑。
本該是喜迎轉型的一年，當年美廉社淨利掉了7成，雪上加霜的是，高達1/3的高階主管也在混亂之中離職。
這對邱光隆無疑是沈痛的一擊，卻也讓他深刻領悟，「千萬要控制住對於新穎工具的追求。數位只是工具，但清楚自己要轉成『什麼』才是首要的重點。」否則會誤將為數位「優化」當作數位「轉型」。
因此，邱光隆決定走一條不同的路，重新繪出美廉社的轉型策略地圖。
心得二：由上而下，由下而上雙軌並進
多數公司在規劃轉型時，經常由上往下傳遞方針，他卻認為其中藏有誤區。
「目標是怎麼喊出來的？常常是高階主管用『熱情』去喊的。」邱光隆直言，「但中階主管不敢跟高層說，你的數字是不可能達成的，基層同仁也不知道為什麼是這個目標。最後就草草了事。」
於是，邱光隆大膽決定：改從基層出發，再畫一版策略地圖。
他籌組了跨部門的COE（Center of Excellence）小組，其中大多數皆非主管職，卻是最熟悉各個部門第一線業務的同仁，讓他們先從盤點既有資源做起，再討論能為客戶創造的價值，最後才訂定目標。
但由下而上的作法同樣存在誤區，「你會發現，員工提出了非常多的需求，覺得公司沒這個、沒那個，但再往上寫，能為顧客改善什麼、再寫財務指標⋯⋯，越寫越薄弱，因為不敢背責任。」
要如何弭平基層需求和高層目標間的不平衡？邱光隆的作法是，請同仁對照兩種版本的策略地圖，並藉由「連連看」來一一盤點各項目標與相關連的資源，而連結點最多的目標就列為必做項目，最少者就予以刪除。
邱光隆舉例，最初有人提到要做「無人商店」，大家滿腔熱血都想投他一票，但在「連線」後發現沒有既有資源可以支撐，即便真正引入了感應器、人臉辨識等，這些資源也只能支援無人商店，對其他目標沒有效益。
「但今天不做，明天可能會做，至少有完整的資源盤點，這份討論就不會浪費，」他強調，「重點是員工講的話，你有聽進去了。」
心得三：用KRA管理，打破部門山頭
有了上下一致的共識，還要創造管理工具，才能打破各個部門本位的主觀意識。
有別於多數公司以部門各自KPI作為管理工具，邱光隆選擇用KRA（Key Result Areas，關鍵結果領域）來管理進度。
KRA是跨部門、全公司的共同指標，明訂了轉型要成功，有哪些不可或缺的領域。當各部門對於KRA都有共識，回到各自領域該如何做到的KPI也會一清二楚。
例如，要在高度競爭的零售業中生存，美廉社必須「和同業有25％以上的差異化」；據此，商品部的目標是增加自有品牌、引入獨特進口項目；工務部要設計特殊的陳列方式；行銷部要提出新的包裝手法，甚至與人資部門合作，給予店端人員針對單品介紹的訓練課程。
而要進一步催化各部門的投入度，KRA的「可視化」是關鍵。
走進美廉社的辦公空間，茶水間附近最顯眼的位置就張貼著KRA的進度表。各項目標的執行進度會以綠燈、黃燈、紅燈3種燈號標示。當所有人一目了然，除了會促使落後的部門上緊發條，也能讓其他部門及時提供協助。
此外，各主管的座位背後都張貼著一張該部門的「策略主張」，明確寫下在轉型地圖中該部門的服務內容，「在跨部門溝通時，這可以有效減少一些不必要的意氣之爭，」邱光隆說明。
「數位轉型的山頭很高，在整個轉型的架構裡，『人』是最重要的。」
曾經摸黑踏入地雷區、如今重新回歸賽道，這是他最珍貴的領悟。
