鈴木汽車（Suzuki Motor Corporation）的原名是鈴木式織機製作所，於1909年創業，原本是一家木製織機公司。目前該公司年營業額已達3.8兆日圓（新台幣1兆多元），在汽車業居全球第八名，船用機器業則排行世界第三，目前已來到第五代的家族企業集團，是110年歷史的長壽企業。
讓人訝異的是，從木製織機製造起家，創業者鈴木家的持股數一直不高，目前並非該公司十大股東之一，但鈴木家族自創業以來持續掌握經營權。現任董事長鈴木修和總經理鈴木俊宏所持股票，在該公司發行的股票總數中不滿0.1％。
該公司創業時的股票幾乎由鈴木家持有。但是當事業成長必須增資時，鈴木家的持股比例降低。直到1949年因上市而需要增資時，鈴木家即從主要的股東名單中銷聲匿跡。自1949年股票上市以來，鈴木家不在十大股東名單內的狀態，持續70年之久。以一般家族企業而言，掌控經營權的家族成員多半是大股東，但反其道而行的鈴木，卻能以家族企業的姿態持續成長，祕密何在？
據了解，致勝的要訣是，自創業者鈴木道雄，迄今家族成員始終站在最前端搏命演出。鈴木道雄是一名發明家，曾獲120個以上特許專利（發明）和實用新案權（新型專利）。鈴木雖然很早就想要參與汽車產業，但真正投入機車開發是1952年，加入四輪輕型汽車業界則在1955年，算是後進。
家族成員雖非大股東，但持續保有緊繃感
現任董事長曾出版一本書：《我是中小企業的先祖》（俺は、中小企業のおやじ）。誠如書名彰顯的，該公司從中小企業出發，在有限資源中為能與大企業分庭抗禮，是靠擬定藍海策略，殺出紅海。
鈴木的區隔戰略是，時時保有危機意識；徹底執行現場主義。包含經營者在內，幹部們常走訪各地經銷商、保修廠，直接與顧客對話、傾聽心聲，以及不斷降低成本與開發商品。
至於強化有限資源的重點策略，則在開拓海外市場上發揮實力。鈴木沒將力道擺在美國等大市場，而把力氣放在未受大型企業重視的發展中國家，以至於後來在印度確保了50％的占有率。
為了提升業績，鈴木持續保有緊繃感，也是致勝關鍵。我的觀察是，從第二代到第四代鈴木修，再到第五代、由其養子持續經營，該公司始終外弛內張。這種絲毫不鬆懈的緊張感，也讓鈴木與從業員、顧客、客戶、地方關係者和股東之間，營造出長期的信賴關係，致使其成為長壽企業之鑰。
事實上，在家族企業中，創業者家族是毫無影響力的股東，非僅鈴木一家而已。在日本的上市企業中，有52.9％是家族企業，像鈴木這種沒有影響力的股東另有77家。當創業者成員是大股東時，經常容易變得傲慢。因此，對其他家庭企業而言，鈴木式緊繃感，應可做他山之石，值得學習。
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