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好策略絕不是一連串「待辦清單」!從羅浮宮的玻璃金字塔,學找問題關鍵

好策略絕不是一連串「待辦清單」!從羅浮宮的玻璃金字塔,學找問題關鍵

有許多企業的領導人認為他們的職責是推促員工達成績效,但實際上不怎麼了解他們領導的事業的實質內容,一些領導人把策略視為企劃或財務工具,甚至是一長串的「待辦事項」清單。

所幸,有些領導人是技巧高明的策略師,他們能辨識、聚焦一個至關重要的挑戰或機會,研擬因應關鍵挑戰或機會的方法。他們能嗅出什麼事要緊,並且有能力把心力集中於這些課題。

他們不從某個熱門清單、顧問提出的矩陣、幕僚準備的PPT這3個選擇中,挑選出一種策略,他們不把策略視為「我們將來想達到什麼境界」的固定敘述,而把策略視為應付戰場上的挑戰,和出現的重要新機會。

棘手的挑戰並非僅靠分析或應用預設的架構來「解決」,一個條理清晰的策略性反應,是經由一個流程產生:診斷挑戰的結構、架構、重新架構、縮窄聚焦、類比參考以及洞察。策略不是多數人顯而易見、也不是演算法,而是洞察與判斷的產物。

羅浮宮的解決方案

貝聿銘為羅浮宮設計的新入口是找到問題關鍵點、繼而洞察解決方案的好例子。

法國政府在1984年決定翻新聞名於世的羅浮宮。羅浮宮原為一座城堡,始建於1200年左右,1546年法蘭索瓦一世(François I)改建成一座王宮。1793年羅浮宮又變身為一座博物館,到了20世紀則像是一座充滿房間與通道的迷宮,辦公空間太少又沒有像樣的公眾入口。時任法國總統密特朗(François Mitterrand)委託華裔美籍建築師貝聿銘設計一個解決方案。貝聿銘實地勘查後很快得出結論,廣大的中央廣場必須成為翻新工程的中心。

當時羅浮宮的中央廣場是個枯燥的停車場,貝聿銘設想開挖中央廣場,在下方設立新辦公室及儲藏室。那麼,出入口呢?貝聿銘不喜歡一座空洞的中央廣場,但與此同時,也不想豎立一座擋住周圍古典建築景觀的建物。

問題的關鍵點:建一個既能改造空洞的中央廣場、同時又不擋住古典宮殿景觀的出入口。

貝聿銘的設計洞察是在中央廣場中心位置建立一座透明玻璃建築,玻璃的概念意味著沒有平面屋頂,因為屋頂會扼殺部分景觀還會集塵。傾斜屋頂也存在相同問題。於是貝聿銘決定建一座透明的金字塔,這是一個出入口,在裡頭仍然可以看到周圍的建築,從外面看也不會擋住視野。貝聿銘決定了金字塔設計後,問題就得到解決。這其中涉及必須解決的、不計其數的工程、美學和政治問題,但在一座透明金字塔的大概念下,它們全都可以解決。

這設計一宣布立刻引發激烈批評,至今仍然有人討厭它,但羅浮宮的這座透明玻璃金字塔出入口獲得廣大讚譽,成為了巴黎前3大觀光景點之一。

棘手情況有哪些特徵?

棘手型問題有下列特徵:

問題本身可能沒有清楚的定義,因此研擬策略的工作有一大部分是探索「問題」,致力於辨識或選擇一個關鍵點。在許多棘手情況中,其實沒有一個特定的「問題」,只是感覺事情不對勁,或是感覺機會就在那。

多數時候,你不是只有單一的個目標,而是有一堆抱負,它們可能相互抵觸,通常無法同時達成全部。策略的選項也可能不是給定的,而是必須尋求或靠想像。專家們對各種提議行動的成效看法,也迥然不同,可能的行動和實際結果之間的關係並不明朗。

在「不確定真正的挑戰是什麼」之下,該如何應付棘手型挑戰,進而研擬出一個解決方案呢?不論是個人或組織,都無法同時把注意力聚焦於所有事情。因此「關鍵點」是問題與機會混合的重要組成部分,若我們把資源集中聚焦其上,幾乎就可以克服挑戰。

找出關鍵點是應付棘手型挑戰時的第一步。許多棘手型挑戰如同一個令人困惑與爭議的大雜燴,看起來像是有許多相互關聯的問題。如何梳理出問題的關鍵點呢?

1.收集(collecting)

列出一張問題、課題和機會清單,務必檢視所有課題,而非只檢視首先想到的課題。最初你對問題的了解並不完整,對可能的行動選項也受到限制,但你或團隊成員知道的絕對比立即能說出口的還要多。

2.分群(clustering)

把問題與機會分組。注意:每個問題不僅僅是一個問題,其實都可以再分解它們,分解後,再嘗試把相關的問題分類成群。

分群工作產生的類群有模糊的分界,這沒關係,我們的目的不是建立科學上嚴謹分群,而是要探索各種挑戰的性質差異:有些挑戰比其他挑戰更困難、有些挑戰與競爭有關、有些挑戰是內部課題、有些挑戰比其他挑戰更要緊、有些挑戰較容易解決、有些挑戰可以推遲至未來。

3.過濾(filtering)

做完收集與分群工作後,你會發現有太多的課題、問題和利益糾葛需要過濾。過濾工作的第一步是排序:把看起來急切的排在前頭,暫緩把注意力放在可以推遲的行動上。

篩選出急切的挑戰後,過濾工作的下一步是針對重要性和可應付性(addressability)評級。

重要性指的是,挑戰威脅到企業的核心價值觀、生存或代表重大機會的程度。

可應付性指的是,挑戰看起來可解決的程度。

可應付性的判斷較容易引起爭論,因為有一些挑戰很明顯可應付,有一些挑戰很重要、但相當難應付。

看起來似乎不容易應付又要緊的挑戰,值得大大注意。能不能把挑戰區分成幾個子問題?是否很像其他組織面臨過的類似問題?是否有人可能是這種情況的專家?什麼樣的變化可以改變挑戰的可應付程度?突破哪一個楔石限制(關鍵中的關鍵!)能使挑戰變得可應付?或者,更激烈的做法是,可以把這個要緊、但困難的挑戰分解成塊,再做一次收集、分群和過濾流程,完全聚焦於這個主題。

面對棘手型挑戰,不把它解析到只剩下一個關鍵點,會更難應付。無人能解決一個他們無法理解與抓住要點的問題。

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書籍簡介

《好策略的關鍵:策略大師從觀念到實作完整教戰,教你一步步擬訂好策略》

作者: 理查.魯梅特(Richard P. Rumelt)
譯者: 李芳齡
出版社:商業周刊
出版日期:2022/09/23

作者簡介

理查.魯梅特(Richard P. Rumelt)

加州大學洛杉磯分校安德森管理學院榮譽退休教授,舉世最具影響力的策略與管理思想家,曾獲《經濟學人》(The Economist)評選為當今管理概念與企業實務領域前25大最具影響力人物,多次入選「全球50大管理思想家」(Thinkers 50),《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。

魯梅特擁有加州大學柏克萊分校電機工程學士與碩士學位,哈佛大學商學院博士學位,曾任教哈佛商學院、歐洲工商管理學院,是策略管理學會(Strategic Management Society)創辦成員,並擔任過會長3年,在實務領域,他曾為包括殼牌集團(Shell plc)在內的無數知名企業及非營利組織提供顧問服務。

他出版過多本重量級策略著作,上一本著作《好策略.壞策略》(Good Strategy/Bad Strategy)被《金融時報》譽為「2011年最有趣的商管書」,被《策略與企業》(Strategy + Business)雜誌譽為「本年度策略學書架上最佳與最原創的新作」。

責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻

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