開會常無效溝通?主管必學:給問句

商業周刊 更新於 2019年10月23日06:57 • 發布於 2019年10月23日09:00 • 編輯處
開會常無效溝通?主管必學:給問句
書名:不懂提問,哪來一帆風順?/作者:韓根太/出版社:究竟

你會問部屬什麼問題?這個問題有沒有為他們帶來靈感?你是否曾有提供問題給團隊而注入活力的經驗?

1930年代,通用汽車的凱迪拉克車款面臨危機,原因是賣不出去。新任專案部長向高階管理層提出了各種問題,其中之一是關於競爭者的提問,他問道:「我們的競爭對手是誰?」同仁提到賓士、寶馬等,但他的想法卻與眾不同,他認為:「我們的競爭對手不是其他汽車公司,是貂皮大衣和鑽石。」把凱迪拉克的本質定義為奢侈品,這是誰都沒想到的新視角。他同時改變了戰略,考慮如何打造出更高級優雅的車,而不是過去重視的加速性能和油耗量。此一事件之後,通用汽車的凱迪拉克部門因而復甦,也就是管理人的一個提問,拯救了整個事業部。

單向下指令,易說錯或矛盾

你在開會之前如何準備?想訓人,還是準備發表打動部屬的演講?大部分管理者都會在隨身手冊裡寫滿自己想說的話,在會議中滔滔不絕發表個人想法。如此一來,會議結束後,管理者是否能取得他想要的成果呢?我認為不會。

發表個人想法時,往往無法簡明扼要,而且話說多了,失誤機率也高,說出的內容,前後可能矛盾,那麼說話的號召力就會下降。然而,提問則不同,提問不是說出自己的想法。為了準備提問的內容,應該要花點時間深入思考,過程中,將不必要的話、不說也無妨的話,都一一過濾掉。

為了把想說的話轉換成提問,必須站在同仁的立場來思考。這個過程尤其重要。如此一來,就會自我反省。想一下我是否有好好傳達己意?同仁們有充分訓練了嗎?為實現目標是否提供了足夠支援?戰略本身是否有錯?是否過於緊迫盯人?

管理者不可能知道所有答案,應該透過提問讓同仁可以動腦筋思考。管理者所提出的問題,就代表著該組織的水準。

提問是打通溝通管道的最有用技術。被徵詢意見時,人的心情會變好,而開始動腦筋去尋找解方。

美國最具權威的管理力教育機構——創新管理力中心(CCL)曾針對119名成功的國際企業管理人做過一份問卷調查,問題主軸設定為:「你認為成功管理者的必備條件是什麼?什麼是第一要件?」願景宣傳?策略思維?適應時代變化?都不是,第一要件就是「提問的能力」。「營造提問氛圍的管理者」排名第四,「抓住提問機會的管理者」排名第六。由此可見,提問力與管理能力息息相關。

有位經理以往總是滿腹牢騷,臉上帶著不屑表情。有一回我們難得碰面,我發現他整個人氣色變得明朗起來,於是問他發生了什麼好事,他回道:「這個嘛!我跟總經理關係變好了。以前的總經理經常下達指示,喜歡掌控一切又不停嘮叨。這讓我覺得很寒心。但是新來的總經理卻透過提問來分工。奇怪的是,即便是指示我做同樣的事,感覺卻全然不同。我覺得有工作的價值。」

當我請他講得更具體一些時,他說:「有一次,總經理問我說:『金部長,你在這領域工作多長時間了?』我回答:『大概20年了吧。』接著總經理繼續問:『那麼在這個領域裡,金部長算是國內最棒的吧!』我說:『是的。』總經理繼續問:『不止是在國內,金部長在全世界也是最頂尖的吧?』不知為何,我認為並非如此,所以回說:『似乎不是。』於是總經理就問:『如果全球頂尖的人是100分,那麼金部長會得多少分?』我不假思索回答:『大概有70分吧。』總經理接著問道:『那麼明年這個時候,你打算提高多少分呢?為此你認為自己該做些什麼?』由於總經理不斷提問,我才開始思考,並把它當作自己的工作目標。這不是別人逼我去做,而是我自己思考後付諸實現的事。這麼一來,我不僅頭腦變得清醒,也產生了自信。」

看到上面的案例,你有何想法?我認為管理者必須是個懂得提問的人,透過精彩提問,讓同仁有異於常人的想法,培養出觀察事物的新眼光。如果同仁只是接收到單方面的指示而工作,責任感不會高。但是在接到問題後,如果加以思考並且做事的話,就會分擔責任。提問是培養部屬的最佳武器。

管理者是提問的人,是透過提問來引出創意和智慧的人。

發問時,第一題要對焦目標

那麼應該如何提問呢?讓我們先想想為增加成效而提出的問題吧。沒有成果意味著什麼?可能是目標不明確;也可能是未考慮目前實力的情況下,就定了過高的目標;或是方法有誤。光是針對這三個情況來提問,成果就會好得多。

首先,是關於目標的問題。這是最重要的,先看目標是否與公司的整體目標一致,是否具有竭盡全力達成目標的心態。出乎意料,許多人的目標並不明確,對該做什麼渾然不知。這種情況需要提出進一步的問題,使對方明確訂定目標。這是一種歸零調整,應該問清楚哪些部分是確定的,哪些部分想做得更明確,哪些部分能夠呈現量化的目標。

其次,是關於現況的問題。如果目標已經明確的話,接下來要問現在相對於目標,自己已經達到什麼程度。如果目標是一百分,現在的我只有十分左右的話,該怎麼辦?倘若沒有太多實現的可能性,自然力不從心。結果目標並不是在驅動我前進,反而可能讓我與目標背道而馳。這樣萬萬不可。

第三,針對如何縮小目標與現實之間的差距來提問,這是核心所在。如果整體目標相當抽象,那麼應該問問其中有哪些具體的細部目標。相反的,如果目標過於詳細,那麼應該要問一下,藉此可以達成的重大目標為何?如果只提到長期願景,就要問短期可行策略;如果只談及個人做法,就要再問問組織將如何運作;將大目標分成幾個小目標也是一種辦法,有時也需要重新確定優先順序;或者與其瞻前顧後,不如先從簡單的目標著手,先試看看再說。尤其應該先問有沒有任何困難,做為管理者應該提供什麼協助。這些都沒有標準答案。

通常在討論策略時,藉由天馬行空的腦力激盪,就會想出一些好點子。

第四,最重要的就是要問,實現目標對於本人有什麼意義?上班族最常抱怨「公司沒有前途」,每次聽到這句話,我都會懷疑:公司怎麼能給你前途?前途不是別人給的,而是自己在工作中找出來的。能為自己設定願景的最好辦法,就是問自己目前的工作目標,對自己有何意義。五年後自己可能會如何評價這份工作?為了將來能夠給予這份工作正面評價,現在該如何做?起初,無論是提問者還是回答者,都不會有答案。可能只會說出一些不著邊際的話;但反覆做下去,就會從抽象的概念中,逐漸找出具體的輪廓。

延伸閱讀:

查看原始文章