面對詭譎多變的環境，企業轉型成為保有競爭力的一種方式，而該如何避免策略失焦，《麥肯錫認證的執行長思維》分享頂尖執行長會留意的 3 件事。
《麥肯錫認證的執行長思維》一書是麥肯錫（McKinsey）顧問盤點前千大上市公司執行長，分析股東報酬率、任期、產業等多項指標後，選出 67 位執行長，透過訪談了解頂尖執行長如何制定方向、分配資源，帶領公司在競爭中勝出。
你有 CEO 思維嗎？麥肯錫傳授３思維，協助企業成功轉型
1. 找出市場需求和公司能力的交集，掌握獲利關鍵
若想跟上變遷快速的市場，企業需制定放大公司優勢的經營目標。對此，《麥肯錫認證的執行長思維》建議找出 4 個面向的交集，包含市場需求、企業能力、熱情所在、能否獲利。
書中以丹麥製藥公司諾和諾德（Novo Nordisk）為例。諾和諾德坐擁全球近 5 成的胰島素市場，能取得優勢是因為設定目標時，發現社會上針對糖尿病的醫療需求尚未完善，也深知公司擅長的專項是生物製劑。此外，諾和諾德讓員工和糖尿病患者見面，讓他們看見自己對病人的貢獻，因此對工作保有熱情。
2. 從零開始檢討資金分配，不受制於過去經驗
確立目標後，領導者應檢視資源分配是否與目標一致。《麥肯錫認證的執行長思維》建議領導者思考資金分配時應像個局外人，從零開始分配。從零開始能避免認知偏誤，當領導者不參考過去的預算，而是重新評估資金投入能否幫助企業達成目標，更能夠讓資金產出理想的報酬。
舉例來說，通用汽車（General Motors）執行長瑪麗．巴拉（Mary Barra）2014 年上任後，針對每個市場謹慎分析，拋下「深耕很久所以不能放棄」的心態，表示部門若拿不出可獲利的計畫，就不能拿到資金，確保資金分配符合目標。
3. 管理人才與目標相符，找出高價值卻被忽視的角色
除了資金，人才管理也應配合目標。《麥肯錫認證的執行長思維》認為企業需檢視哪些職務角色創造最大價值。
乃甘（Kan Trakulhoon）擔任暹羅水泥（Siam Cement Group）的執行長時，由於公司目標是將原本商品轉型成高附加價值商品，他便提高研究部門的戰略地位，確保該部門擁有最優秀的人才，最後讓高附加價值商品的銷售百分比從 4% 成長到 35%。
（本文取材自《麥肯錫認證的執行長思維》，采實文化出版）
核稿編輯：張玉琦
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