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企業喊出「數位轉型」前,管理者先轉變思維!小心兩個偏誤,讓預算放水流

經理人月刊
更新於 2021年10月29日02:10 • 發布於 2021年10月28日08:06 • 張寬渝

老闆喊著「數位轉型」的口號,震耳欲聾,為什麼團隊還是難以轉向?近幾年,數位轉型幾乎成為顯學,許多經理人和管理者將其訂為年度策略,可惜多數的執行心得是「轉不動」,主因是為了「轉型而轉型」卻缺乏完整的藍圖和目標,導致高層常因為成本預算、數位人才、系統設備不足,無法達成預期的結果。換句話說, 數位轉型的挑戰,早已超過科技技術層面,而在於領導者的思維和行為。

數位轉型轉不動?問題出在管理者的行為偏誤

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稟賦效應:難以割捨已經不合時宜的投入

打造韌性》指出,企業不敗的關鍵在於「韌性」,當市場有突發的挑戰都可以靈活適應,數位轉型就該聚焦於此,培養出企業永續經營的韌性。但許多領導者「趨於保守、維持現狀」的心理慣性,導致組織轉型停滯。書中以經濟學的「稟賦效應」(endowment effect)來解釋: 相較於尚未擁有的東西,人們往往會更加重視已經擁有的,認為其價值更高且捨不得放棄,因而抗拒各種需要拋棄原有東西的改變。

稟賦效應使許多領導者,面對過去建置系統的龐大成本,難以果斷放棄、打掉重練,總是在既有的框架中思考問題和開發數位技術。久而久之,已投入的成本逐漸墊高,企業就漸漸被「套牢」,在死胡同中出不來。

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追求短期見效:投資有一搭沒一搭

針對數位轉型的議題,最常見的做法就是直接設立年度數位化目標,或是籌組專屬的「數位部門」,但數位轉型搭配的額外投入,包含新系統建置、新人力的布署等等,如果急於取得表面成效,而未能完整投入後續該有的人力、時間、財務等資源,最後都只是無效的支出,徒增經營成本。

領導者克服偏誤的方法:歸零思考

如何跳脫以上兩個行為偏誤?《打造韌性》的建議是:歸零思考。領導者定期更新經營假設、重新審視產品與服務所使用的通路、價格策略、應用技術,是否符合長期發展。例如:

  • 如果企業過去沒有經營現有的客群、建置現有的技術、引進現有的人才、採用現有的模式,而是現在才打算開始經營、建置,那麼企業還會是現在的運作模式嗎?

  • 反過來說,企業迄今未曾經營的客群、未曾應用的技術、未曾引入的人才、未曾使用的模式,現在仍不去運用,還是最合理的決策嗎?

試著對「似乎已經是事實」「過去歷史所造成」的人與事加以檢視,重新評估是否有別的可能,在面對科技與數據的新浪潮,不斷反思經營上所需的數據與人才的 what、when、where、who、whom、how,接著進一步思考有什麼新任務可以做、有哪些舊模式必須放棄?

領導者必須有所認知:有時候數位系統建置「歸零」重啟,將需要耗費比想像中更龐大的時間與資源。在這段基礎建置的時期,基本上是屬於「蹲馬步」的功夫,還沒能開始施展實際分析的拳腳,難以看出效益,但此時就須要在資訊系統、人才培育、數據清整等方面下足苦功。

數位轉型的時機?遇到問題才開始想,可能已經來不及

美國蓋璞(GAP)集團,多年前便認知到全通路和虛實整合的必要,建置可串連虛實兩端消費的電商、物流、會員機制。儘管現在看來,這一切是再合理不過的事,但在當時習於逛街殺時間、在實體店裡選衣服的消費者仍占多數,要花費巨資做數位轉型,需要極大的勇氣和魄力。

而 2020 年的新冠疫情危機,讓 Gap 過往的前瞻性投資,成為實體零售交易停頓的關鍵緩衝,2019 年 GAP 的線上營收比例占比約 25%,到了疫情期間的 2020 年,比例便提升到 45%。對一個龐大的零售集團而言,如果沒有事先的建置,很難平順地應付線上激增的需求。

數位轉型很燒錢?別忘了計算這些成本降低

許多領導者談起數位轉型,馬上想到會新增投入成本,就如同翻新大樓需要準備一筆裝潢費,卻忽略了翻修後可以節省的成本。比如汰換管線後,使用過的衛生紙可以直接丟入馬桶、不會阻塞,減少清潔人員收垃圾頻率和處理垃圾的成本,將其資源發揮在更具價值的工作上,如清洗、消毒等等。

打造韌性》以生產供應端為例,說明數位化後的工廠,主要可以降低以下 3 類成本。

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1. 搜尋成本:搜尋及掌握資訊所耗費的成本

至今在許多工廠裡,仍存在這樣的畫面:生管人員每天到工廠裡抄寫或蒐集機台的相關數據,例如過去兩個小時的生產產出、人員數量、機台狀況等等,再回到辦公室整理數據、製成報表。工廠規模更大者,甚至必須培養多位管理人員來監測產量,這些流程與管理成本,在數位時代下是一種「不必要的浪費」。

依循數位化的概念,適當地在機台上裝設感應器、即時蒐集數據,並透過連網的方式回傳資料,讓管理人員馬上知曉產線概況,降低企業掌握資訊的成本,轉而將人員運用在創造更高價值的活動上。例如:有些工廠已經導入條碼掃描機制,取代傳統人工手抄的方式。

2. 決策成本:為執行決策或提供生產、服務所耗費的成本

2020 年新冠疫情肆虐全球,造成供應鏈大亂,市場需求預估、庫存管理等方面都出現問題,甚至因為塞港而導致物流運輸中斷。在這樣多變的環境下,仍有許多本土企業,是循往例按照採購人員的「經驗」設定安全庫存進行備料,而不是運用數位方法來計算庫存進行分析,最終導致預測失準、產生損失。

企業若能適當地建置數位工具,讓系統依據顧客需求量、物料的前置時間、運輸時間等因子,以更科學化的方式,讓資訊系統動態產生各重要物料的採購時間點、需求量等建議,便有利於改善採購決策、避免盲目採購造成過多的資金積壓,或額外的庫存成本,亦能降低因全球供應鏈斷鏈危機而缺少物料的風險。

3. 監督成本:為確保執行結果而進行監督所耗費的成本

就實務而言,生產端對於所採購的材料來源、零組件的生產履歷,很難進行完整且透明的追蹤,但「溯源追蹤」是工業產品、甚至消費性產品的關鍵流程,因應相關法規,以及消費者對於生產端來源的在意程度愈來愈高,企業勢必得花費更多人力與時間去追蹤與監督。

以航空產業為例,該產業的 AS9100 航太品管認證,特別強調「鑑別與追溯」,但是,當工廠要掌握其買到的材料是否符合合格來源、生產條件時,通常只能透過供應商提供紙本材料證明,加以核實紀錄,此種方式不但無法有效地記錄追蹤,若要進行深度追蹤,其所需耗費的人力與時間也幾乎不可行。

此時若能導入區塊鏈等數位科技,透過其去中心化、不可篡改的特性,進行物料或產品的追蹤,便能夠有效降低監督產品材料與流程的成本,增加產品品質的可信度。

再看一個例子,美國星巴克與微軟 Azure 區塊鏈合作,將自家產品從咖啡豆一直到最終成品的狀態和移動軌跡,都記錄到共用且不可篡改的分散式帳本中,讓客戶清楚知道他們所買的咖啡是從哪裡來的、在什麼時候所烘培,且供應鏈夥伴也能對產品的旅程有完整的了解,一切資訊透明化,增加供應鏈的可視性。

當然,導入數位科技所帶來的成本降低、經濟效益,遠不僅於此。但領導者如果能從 3 類成本節省開始思考,可能更好在組織裡溝通、取得認同,進而逐步轉向「看長線」,歸零思考、定期評估既有的商業模式,不再被過去的經驗「套牢」。

(參考資料:《打造韌性》,天下文化出版。)

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