**「創始股東有5位，我最年輕，請我負責業務行銷和管理，其中一位股東是鴻海的郭台銘，扮演金主和製造廠的角色。」80年代，致伸從生產電話副件（包括電話的插頭、插座、延長線）起家，「起初我們跟鴻海一起合作，郭台強擔任工廠廠長，因為我有採購和物料管理經驗，被調去和郭台強搭配，處理生產線規劃與運作。」
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1983年，梁立省將黃亞興調回總公司，請他與另名同事成立國際採購辦事部門（該部門1987年與致伸切割，更名智伸科）擔任副總。「當時台灣是世界工廠，梁先生認為不是每家外商公司都有能力在台布局，想主動提供客戶採購諮詢、採購管理、品質管控，等於致伸負責幫客戶找供應商，評估產能、設備、技術等，扶持供應商能達到客戶的標準，順利交貨，不同於一般的貿易商。」黃亞興說。
做了2年多，隨著電腦周邊設備蓬勃發展，而後切進磁碟機大廠Seagate做採購代理，「我去高雄找到供應商，對方有技術但不會做客戶要求的規格，我養工程師，把工程師放到工廠去協助，以利準時出貨。」當時從南到北有7、8家策略供應商，「每家至少60、70％業務量都是由我來負責，大家都叫我Super Sales。」
由於後期黃亞興和部門總經理意見不合，2000年毅然決然帶團隊十個人離開，「我留下磁碟機這個最賺錢生意，帶走新開發的汽車業務，股權清算之後，付了9千萬元給原來股東。我這年紀創業，所有人跌破眼鏡，但我相信快50歲，另起爐灶不算晚。」
可現實與想像有極大差距，「我比同行晚15年，若用同樣方式去做，絕不可能趕得上！」於是黃亞興一開始就決定打組織戰，讓每個產品類別都各自成立部門，也區隔和前東家的產品，從車用安全氣囊氣體引爆器關鍵零組件，以及工業設備流量計等工業應用做起。
為讓資源有效應用，時碩模式不同一般傳產業，時碩執行副總羅濬灝說：「我們請供應商提供機器、人員，直接進到我們廠裡面幫忙做生產，接受時碩的系統化管理，如此一來，時碩就能將資源專注在新產品的新技術、新客戶、新市場的開發，而非大量製造，當製造品質穩定、管理也達一定水平，就會請供應商遷移出去，又能騰出空間開發新產線。」
有了生產當後盾，黃亞興頻跑客戶，「過去在磁碟機領域認識的朋友，知道我有技術，介紹我跟全球最大安全氣囊廠Autoliv接觸，可是當時汽車產業相對封閉，又牽涉到安全，大廠不太會找外國人，但我不放棄，連續3年都花超過15小時到美國再轉機，每每談半小時就離開，對方見我很堅持，終於拿圖面給我一個報價機會。」