編按：以研發、製造工業自動化和檢測儀器聞名的基恩斯（Keyence），是日本屈指可數的高收益企業，不僅位居日本市值第 4 大企業、營業利益率 10 年維持 50％以上，員工平均年薪更連續 3 年超過 2000 萬日圓。基恩斯創辦人瀧崎武光與柳井正、孫正義，也都曾登上日本首富。
「基恩斯之所以能夠開發出滿足客戶潛在需求的商品，原因之一是 由企畫提案部門主導商品開發」，Concept Synergy 的高杉如此說。在基恩斯先負責過銷售，後也擔任商品企畫的高杉向我們解釋基恩斯的流程與特徵。
3 個重點，看懂基恩斯產品開發的底層邏輯
在基恩斯，商品企畫會一邊評估、檢視各種想法，一邊制定商品計畫，並身為專案負責人（project leader）與開發部門、銷售支援部門合作完成商品。
第一點，商品企畫人員扮演銷售與商品開發間的中介角色。制定商品計畫時，會聽取接近客戶端的業務與熟悉新技術的開發兩者的論點。即便是源於大客戶的回饋，即使是世界最尖端的技術，若與潛在客戶需求關連不大，也不會進行商品化。這部分的調整由商品企畫負責。
第二個重點是商品企畫花費長時間來完善商品規畫。而第三點則是他們會持續全程參與直到最終商品完成。
儘管基恩斯並未明確公開，但外界普遍認為商品企畫部門約是由數十人組成的少數精銳部隊，似乎經常挑選業務和開發的資深員工來負責。
話雖如此，這並不意味著員工僅「因銷售業績好」就會被分配到商品企畫部門。此部門員工必須具備將客戶需求與未來商品聯結的敏銳度，「需要類似於在高度專業領域，進行市場調查般的分析師工作方式」，適性非常重要。
找到下一個熱銷爆品的祕訣：拚命看「需求卡」
具高杉所言，商品企畫是以以下的流程來推進。在商品化之前，需要經過兩個核准流程。
首先是「啟動核准」的程序，他們從為數眾多的想法中，選出想推進為試作品階段的點子，並提出企畫書。商品企畫人員經常身懷約三十個可認真考慮商業化的點子，但實際著手推動的只有其中三個左右，要擠過這窄門機率僅有十分之一。
接下來，是得到「商品化核准」流程。這在一般公司，相當於「請示新商品開發」。針對初步確認試作品技術可執行性的案件，更進一步進行深入的市場調查、技術評估與商業可行性研究（ feasibility study ）。
基於調查與研究結果，最終在獲得「公司負責人」（指社長）核准後，投入數億日圓開始進行商品開發。三件進入試作品階段的企畫案中，就比例而言只有一件會得到實際商品化的核准。
首先，走到完成企畫書這一步便很困難。大前提是「毛利八成」，在商品開發上尋求價值創造的目標，從這個階段便開始適用。商品企畫根據客戶能提供的價值推估價格，徵詢內部開發人員釐清技術實現方法與成本。
該如何掌握客戶需求？「需求卡」扮演重要角色
業務人員基於客戶回饋寫下可能的潛在需求， 並且每月至少提交一份。
僅僅日本全國業務人員的數量，總公司就會收到相當的大量需求卡，企畫人員會「死命地盯著看」（高杉）。如今，需求卡已電子化，但高杉尚在基恩斯任職時仍是紙本資料，企畫人員翻閱彙整成一本供傳閱的需求卡小冊，拚命從中尋找新線索。
基恩斯為了鼓勵業務人員提出需求卡，設計了激勵措施，這一點也非常具有代表性。高杉回憶道，每 3 個月舉辦一次「需求卡獎」，獎金約為一萬日圓，每年舉辦一次「需求卡大獎」，獎金則在數十萬日圓之譜。
對於原本薪資已屬高水準的基恩斯員工而言，或許這並非值得拚命爭奪的金額。儘管如此此措施「傳達出有人會閱讀需求卡的訊息，並藉此激勵大家」。
基恩斯提出某種回饋，連動到下一次的行動，絕對不會有始無終、有頭無尾。我可以毫不誇張地說，這就是基恩斯的基本行動原則。
當然，需求卡上的內容可直接拿來使用的狀況並不多。業務人員也每天都在努力傾聽「客戶表達的需求背後的真正需求」，但卡片上實際寫的內容多為「已經表現於外的需求」。對於經常參加負責商品相關展會的企畫人員而言，有些是已知資訊，但即使如此，還是會發現吸睛的內容，讓人想發掘「這是什麼」。
基恩斯員工以此種想法為種子，拚命思考商品的附加價值。
（本文摘自《基恩斯的高附加價值經營──卓越管理篇》，商業周刊出版）
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