允許兼職、老闆看短影音學領導、公司還沒賺錢就發獎金⋯⋯，這些都是區塊鏈證書新創公司Turing Space（圖靈鏈）獨特的管理法，在許多傳統企業主看來有些不可思議、不切實際，卻吸引前Google台灣董事總經理簡立峰打破不投資區塊鏈項目，以及有辦公室的新創公司2大原則，成為其重要的導師。
目前Turing Space已協助近500間機構，包含聯合國、歐盟、台北市政府等打造區塊鏈證書。
兩位創辦人胡耀傑、杭孟澤都是Z世代成員，當許多Z世代在組織內適應不良，他們身為Z世代，如何管理20多人的團隊？
創新制度1：允許兼職
共同創辦人暨技術長杭孟澤正式加入Turing Space前，曾在17live、Appier等大型企業擔任正職工程師，同時也在Turing Space兼職擔任技術顧問，職涯上同時服務多間企業。杭孟澤體會到，兼職帶來的資源連結與能力成長，是最大化個人效益的選擇。
「面試時我都會跟公司說，我會接案，如果公司不同意，我就不接受Offer，」杭孟澤説，這是大部分Z世代的心聲，根據勤業眾信的調查，約每2個Z世代青年，就有1個在兼職做副業。
杭孟澤在Turing Space從兼職員工做到共同創辦人，也將開放兼職的風氣帶進公司，相較於一般公司認為兼職是「對組織不忠」，明文禁止。Turing Space除競業外，並無任何限制，20人團隊高峰期曾有5位正職員工有兼職。
「我的經驗是，兼職接觸的人脈都會回頭幫助公司，對Turing Space是有利的，」杭孟澤認為，有愈多員工兼職，反而代表其能力越高，如果員工能做完工作還有餘力執行其他專案，不僅賺到經驗與能力，還能連結人脈，是養成人才的好方法。
創新制度2：全遠端、還沒賺錢就發獎金
共同創辦人暨執行長胡耀傑研究所畢業就創辦Turing Space，「老闆」是他的第一份工作。經歷疫情、去香港念大學、加州讀研究所的經驗，讓胡耀傑習慣遠端和國際化的工作模式，Turing Space沒有固定上下班時間，團隊成員更散佈在世界各處，常駐在泰國、新加坡與東京。
自由的工作環境背後，是每年營收目標都要比去年翻4倍的高標準，「追求超高成長，代表去年的方法今年就不管用，」胡耀傑強調，無法依循前人經驗的產業，需要賦予人才更多自主性與試錯的空間，只要能提供相應產出，即使一週只工作一天也能被接受。
為了激勵員工發揮極限能力，探尋未知解方，Turing Space即使尚未達到損益兩平，也會依成長目標發放獎金，這也緩解Z世代員工普遍的財務焦慮，《財星》報導指出，近7成Z世代覺得自己財務狀況「還過得去」或更糟，即使短期內財報不漂亮，獎金對胡耀傑而也言是必要的「投資」。
此外，高度授權的協作模式，也須確保團隊皆朝相同目標前進。Turing Space透過每週一次目標對焦會議，將高階團隊的策略分解成客戶痛點、如何產生收益、資源盤點幾個面向一一說明，讓夥伴徹底理解策略的目的與價值，接著才往下思考達成目的方法，正符合Z世代重視工作意義感的價值觀。
Z世代老闆學習法：看短影音、與員工討論
這些創新制度，想法多來自於3個面向：創辦人經驗、外部導師建議，與員工討論。但導師不能隨侍在側，對相較缺乏經驗的胡耀傑、杭孟澤而言，與員工討論的過程至關重要。創業前沒有正職經驗的胡耀傑，學習領導管理的方法之一是看「短影音」，當他嘗試將影片知識在組織內落地前，都會跟員工討論方法的優劣。
「我很喜歡看IG上的名人演講精華，可以讓我在短時間內吸收到比我年長的創業家如何做決定，非常有啟發性，」胡耀傑一一列舉他從各個巨擘學習的心法，像是貝佐斯談如何管理「決策的品質」、賈伯斯談「如何用人」、馬斯克的「第一性原理」等，他也從中塑造出自己的領導風格。
例如胡耀傑曾看過提倡「業務零底薪、獎金無上限」的影片，公司不支付底薪付員工生活費，能力強的人就會活下來。
胡耀傑有意在公司推動汰弱留強的機制，同事便回饋看法並表示，底薪不是公司的費用支出，更像是公司願意跟員工共同承擔風險，若企業願意在員工什麼都做不到的情況下，把幾萬塊壓在員工身上，其敬業度會更高，因此他也從善如流，傾向有底薪的制度，「我很buy in（認同）這個說法。」
Z世代老闆與員工商議管理方式的實驗精神，也刷新組織內其他資深員工的想像。
一位年紀最長的資深業務（匿名受訪），跟胡耀傑差了一輪，過去也曾擔任管理職，早已習慣階層式的辦公室管理文化。加入Turing Space後，意外發現很多事可以自己決定，不用事事報告，反而老闆還會經常找他一起商議工作。
因為Turing Space的商業模式很新，從提案模式到企劃發想，都不能期待公司給標準答案，而是必須邊實驗邊迭代，建立更適合當下目標的制度。
胡耀傑、杭孟澤2位Z世代管理者承擔起風險，凝聚一群人為客戶創造商業價值，正如同簡立峰在公開節目中的評論：「Turing Space有勇氣，也有方法。」
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