蘋果（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）在 2007 年發布第一代 iPhone 時曾說，「iPhone 會創造出滑鼠問世以來，最具革命性的使用者介面。」於是，出現了沒有鍵盤、以手指觸控滑動螢幕的手機。太空探索公司 SpaceX 創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）曾發下豪語，要發展太空網路，雖然還沒實踐，但他已經做到成功發射火箭，把平民送上太空。
老闆的遠見和願景，決定了一家公司能走多遠。《第五項修練》作者彼得．聖吉（Peter Senge）進一步說明， 領導者建立的願景，使組織目標一致，所有人為了某種價值而努力，團隊才有凝聚力。
《第五項修練》提到，沒有共同願景就沒有學習型組織，願景像拉力，把人們拉向真正想要實踐的目標，會激發人們新的思考和行動。如果沒有願景作為支撐，維持現狀的力量將牢不可破。學習很辛苦，共同願景能幫你放棄固守看法，發現思考盲點。
然而，要寫下好的願景並不容易。「我們要成為全球最棒的通訊公司。」「我們要致力改善人們的健康。」你大概常看到這類宏大但模糊的願景，它沒有呼應企業為什麼要存在，員工到底要朝著什麼方向前進。
願景是否具備往下延展的配套措施？
聖吉說，一般企業在訂定願景時，會類似以下情境：總經理站在大會議室前，向所有員工做了一小時的簡報，大聲說出公司往後要怎麼做。但這可能使成員消極接受，他們會想，「反正老闆已經決定，我盡力照做就好。」
嚴格來講，這一小時的簡報，不可能把老闆的「個人願景」，轉變成所有人的「共同願景」，因為它只處在「由上而下告知」的階段，組織成員沒有機會投反對票。
聖吉解釋，告知、布達式的願景，必須搭配不同溝通方法。首先， 關於公司的現況，一定要說實話，而且傳遞訊息的方式要直接、透明化 。《讓部屬甘心跟著你》舉例，美國前總統約翰．甘迺迪（John Kennedy）曾說，他要推動登月，是因為這件事很困難，但可以測試當前最頂尖的技術。這個願景，也成功讓尼爾．阿姆斯壯（Neil Armstrong）踏上月球。
其次， 說明哪些事情可以妥協，哪些則不容置喙 。比方說，公司永不接受削價競爭，永遠以創新為第一，但要想出降低成本的行銷策略。
第三， 要稍微描述願景的細節，才不會過於空泛 。舉例來說，保險公司的願景是「不讓所有顧客吃虧」，可詳述保險員鑑定損壞汽車時，需仔細檢查，釐清修車廠的報表是否作假或灌水。
除了採取直接告知的方法，還有一種技巧是推銷。聖吉建議，你可以跟團隊說，「公司的目標要仰賴大家努力，如果各位不想做，就得重新討論。」當你用「我們」取代「我」，能拉近願景與基層人員的關係。接著，多描述願景帶來的好處，以及它將如何滿足員工需求。
願景與員工學習方向能否對齊？
接下來，則是要獲得員工反饋。最簡單的方式，可以設計匿名問卷，詢問所有人對新願景或策略的看法，在保護員工隱私的情況下，得到直接回饋。其次，在員工同意後，採取面談，直接討論「這個願景到底能不能產生效果」。
最後，才是進入「共同創造」的階段，也就是大家一起討論、修正。舉例來說，有間公司的願景是誠信，員工就可以提問，「誠信是針對自己，還是面對供應商、顧客也要做到？」
人們願意提高參與度、當責，有了穩定向前的團隊，才有餘力學習與成長。
