如果你想要鼓勵團隊創新，那就需要激勵他們，讓他們願意冒險。雖然團隊可能會失敗再失敗，但沒有關係，別因為失敗而懲罰他們。行爲經濟學家尤里．葛尼奇（Uri Gneezy）提醒，為了別讓誘因失敗，領導人不要傳遞混淆原始動機的「混合訊號」（懲罰失敗），而是應該要獎勵失敗。
對許多企業來說，成功取決於創新，而創新必須承擔一定程度的風險，而冒險難免有失敗。企業因為引進在市場受歡迎的新產品或服務而成功。他們冒的險最後值回票價。一次嘗試成功，足以彌補多次失敗還綽綽有餘。成功與不成功的企業之間的差別，通常在於它們如何應對失敗，以及在有希望的構想有違預期時如何因應。
公司鼓勵員工創新，但是卻在他們的新方法失敗時懲罰他們（比方說延遲升遷），等於傳達一個混合訊息。懲罰失敗會讓人們對冒險和嘗試新構想裹足不前。更糟糕的是，這會降低他們從失敗學習的能力，因為人們會想辦法隱藏失敗。一個接受犯錯並鼓勵討論失敗、從失敗學習的文化，會更常冒險、歷經更多失敗，但是最後也更常成功。培養一個容允人們探索、即使是最狂野的構想也予以鼓勵的文化，或許自會有所報酬。
沒錯，說比做容易。要創造一個讓高績效、成就導向、具競爭力的個人，既可以蓬勃發展、又能自在地公開說出並分析自身錯誤的環境，極具挑戰性。不過，切記，一個人人隨時可以大方承認錯誤的文化，也會讓每個人一開始就不會那麼害怕犯錯。在這種環境下，大膽的創新會繁花盛放。最糟不過是承認自己的構想行不通，而可能會有人建議別的新方法，把過去的錯誤變成未來突破的墊腳石也說不定。
鼓勵創新
要說透過實務和努力而成功創造這種獨特文化類型的組織，以色列空軍（Israeli Air Force，IAF）就是一個例子。它鼓勵創新，而不懲罰失敗，確保不會傳遞混合訊息。IAF飛行員從早期階段就被教導，從錯誤中學習是防止未來重蹈覆轍的關鍵。以「近似事故」（near accident）事件為例（也就是兩機在飛行中距離過近而幾乎要發生事故的情況），IAF把這類事件視為事故處理。如此一來，飛行員就會明白，事故與「近似事故」只有一線之隔，通常只是運氣問題。因為嚴正且開放地看待錯誤，IAF提升並學到未來如何避免這類事故的能力。為了讓學習有效率，飛行員必須心胸開放，分享自己的錯誤，就連逃過指揮官鷹眼的那些錯誤，也需坦誠相告。
我們用一個實例來具體說明。1973年的贖罪日戰爭（Yom Kippur War）期間，IAF面臨一起重大事件。兩隊F-4戰鬥機出任務，攻擊敘利亞在大馬士革的總部，這是阻擋敘利亞軍隊的關鍵行動。每個分隊都由資深飛官帶領。那天的天氣湊巧（也可以說是不湊巧）不適合空襲。整個行動區域上方都有雲層覆蓋，因此戰機只能在雲層上方或下方飛行。在雲層下飛行可以看到目標，但是地面的每個人一眼就能看到他們，讓他們成為醒目的目標。在雲層上方飛行會比較安全，但是就無法看到轟炸目標。一名領飛官看看天氣，覺得兩個選項都不好，於是掉頭，取消任務。另一名領飛官決定在雲層上方飛行，結果碰巧發現雲層有個洞正好位於目標上方。於是，他的機隊得以發動攻擊，摧毀目標。在任務後彙報時，指揮官對兩名領導者都給予讚揚，肯定兩個都是穩妥的決定。他的訊息很清楚：每個領導者都能自由做決策，不必害怕因為失敗而遭致懲罰。
當然，不是所有的失敗或錯誤都會受到鼓勵，而出於惡意、疏忽、缺乏經驗或能力的錯誤，對任何組織都沒有建設性，更不應該受到鼓勵。我們應該鼓勵的是，為了測試新構想或方向而承擔的風險。即使新方向在有些人眼中看似錯誤，探索或許終究帶來收穫。
不創新的代價
由於思維過度保守而跌落頂峰的巨人，例子所在多有。百視達（Blockbuster）從業界霸主的地位淪落到破產，就是避免變動、害怕失敗，結果導致停滯、最終消滅的絕佳例證。大衛．庫克（David Cook）在1985成立的百視達迅速竄升為美國第一大影視連鎖，獨霸租片市場。到了1990年代末期，這家公司的市值達30億美元，在美國擁有超過9000家影片出租店。除了租金費用，還片延遲的罰金也是這家DVD巨擘企業的主要營收來源。在最風光的時期，百視達從它廣大的6500萬註冊顧客徵收的延滯金收入，一年高達8億美元。難免有許多不滿的顧客不齒這種罰則，尤其是有時候罰金相當可觀。網飛（Netflix）的創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）就是這些不滿顧客中的一個。
1997年，在被百視達罰40美元的還片延滯費後，被惹毛的海斯汀決定自己開一家影視出租公司。網飛挾著新數位平台和訂閱商業模式迅速成長：訂閱者一個月繳20美元，租片數無上限，沒有還片期限，也沒有延遲還片罰金；任何時候，只要訂閱者歸還看過的DVD，網飛就會寄新影片給他們。2000年，海斯汀以網飛線上平台先馳得點的優勢做籌碼，飛到達拉斯和百視達洽談合作。他的提案是要百視達把它的網路部門交給網飛來經營，以此交換百視達在店內推廣網飛的服務。當時百視達的執行長約翰．安提奧科（John Antioco）對這個構想一笑置之，拒絕海斯汀。我們都知道，他不是笑到最後的那個。
接下來的發展是廣為人知的陳年歷史。網飛因為擁有數百萬名訂閱者、不必設立零售點而節省龐大費用，於是網路平台能在2007年創新，融合革命性的串流服務，最終在2010年代初把成功的事業拓展到全球。網飛在2009年的獲利是1億1,600萬美元，反觀百視達則是虧損5億1,600萬美元，痛苦而緩慢地逐步把它的零售店一家家收掉，直到一家不剩。
百視達為什麼轉型失敗？有時候，一個人當前的成功是最大的敵人。正當網飛脫離DVD租片業務並開拓自己的創新領域時，百視達卻還困在自己雖然還可以獲利、但是緩慢垂死的現狀。
書名／誘因設計（Mixed Signals）
出版社／天下文化
出版日／2023年10月27日
作者／尤里．葛尼奇 Uri Gneezy
譯者／周宜芳
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