還記得「只款待心中最重要的人」是哪家餐廳的 slogan 嗎？曾幾何時，王品（2727-TW）這個名字在台灣的地位是多麽響亮，如今卻已令人無感。股價會說話，從 2012 年 3 月剛上市掛牌的 495 塊，跌到 2019 年不剩 100 塊。到底，王品的背後有著什麼樣的故事呢？
成立背景
王品集團最早是在 1993 年成立，當年 39 歲的戴勝益因緣際會到台塑（1301-TW）招待所用餐，吃了台塑牛排後回去自行研發，而後在台中開了王品牛排起家。隨著營運慢慢上軌道，集團也開始擴張版圖，陸續開了西提、陶板屋、夏慕尼等知名餐飲品牌，更在 2003 年進軍中國，打響王品集團的名聲。
整體來說，王品以西式套餐、日式料理為主，十幾年前，每個人點一個 set 的方式在台灣還沒那麼流行，王品透過制定標準的服務流程將此套模式發揚光大，搭配重視服務的精神，快速建立起良好的品牌形象。直到最近，王品才開始有了中式餐廳，而且最初的品牌是 2015 年在中國新開的鵝夫人，台灣是隔年才與新加坡米其林一星中式餐廳莆田合作、引進；至於真正在台灣建立新的中式品牌則是在 2018 年開幕的享鴨，這當中也摻雜了王品自身營運策略與企業文化的轉變。
營運概況
王品的營收來源可想而知，就是餐飲收入，比較重要的是收入地區的分佈，也就是要分辨台灣與中國的差異。兩邊的品牌生命週期不盡相同，從下圖可以很明顯發現，台灣的營收成長直到 2014 年就停止，中國則是在 2015 年開始顯露疲態，比台灣好的是尚未呈現衰退，還能維持集團整體營收的水準。
而 2015 年正是王品集團的一個分水嶺，任職董事長的戴勝益在 7 月 6 日突然宣佈退休，比他原先預期的時程還早了 3 年半（於股東會曾說過 65 歲要退休），消息一出震驚各界，股價隨後也跌破 250 元。這是一連串事件所導致的結果，但其實整個事件的導火線或許是因為與當時中國業務負責人陳正輝經營理念不合。另外一點是上市後的影響，講到這就不得不先提王品早期的企業文化：海豚學、中常會，前者是關於員工的獎勵制度；後者則是企業的決策手段。
早期企業文化
「海豚學」是戴勝益在觀看海豚表演跳火圈時，發現訓練師會在當下立即提供獎賞而學到的道理，套用到王品身上，就是在月底結算時員工可以立即領到業績獎金分紅。這種方式在私人企業行得通，但在王品上市後，背後多了一堆投資人股東，必須將獎金保留以分紅，雖然王品亦有釋出多數股權給員工，但每季甚至每月的獎金不再，嚐過甜頭的員工反而無法適應。「中常會」是王品高層在處理決策的方法，透過集結公司管理階層與各品牌事業負責人所形成的一個決策小組，以不記名投票產生共識決定。看似民主多元的方式在營運順風時沒有多大的問題，還被傳為佳話，但一遇到外在環境的逆風，就變成了互相取暖的義和團。這點在 2014 年發生包圍台中市政府的抗議事件時顯露無遺，居然沒有人想到輿論會排山倒海而來（中常會全數通過此抗議）。當時的時空背景是全台瀰漫在餿水油風暴中，王品原本信誓旦旦說沒有使用，後來才承認誤用，加上後續危機處理失當，造成品牌形象受損。而過往也不是沒有發生過類似危機，早在 2004 年就曾經發生重組牛肉風波，但當時以消費者為重的處理態度，反而化危機為轉機。反觀上市後，戴勝益在遭遇危機時居然也曾脫口而出「上市公司老闆不能隨便亂說話」的評論。可見上市對公司的長遠發展不一定最好，不管是對內還對外。
經營理念紛爭
另一點則是業務發展的轉變，從上方的營收圖可以發現，王品的成長力道慢慢轉移到中國，台灣在西式套餐開始普及、食安風暴打擊等外部因素下成長漸緩，反觀 2014 年時中國業務還維持高額成長。種種因素可能讓身為中國事業負責人的陳正輝心裡開始出現不同的想法，靠著過往 10 年在中國的成績，想主導台灣的經營策略。再加上他個人的性格與戴勝益可說是南轅北轍，以務實的營運管理為主而非透過理念文化的傳達，導致日後的分道揚鑣。時間回到 2015 年 7 月，陳正輝接任董事長，但掌握經營權後的結果卻沒有比較好，中國業務的停滯也比想像中來得快，品牌發展遭遇強烈競爭。例如在台灣很紅的石二鍋，就遭受呷哺呷哺（00520-HK）、海底撈（06862-HK）的掠奪，最終在 2012 年就進入中國市場的石二鍋，竟在 2017 年面臨黯然熄燈的命運。
後期競爭策略
整體營收成長的停滯逼得王品後期只好以多品牌策略來因應，透過同種類不同價位的垂直整合，與同價位不同種類的水平整合為主軸，在西餐市場已不能獲得更多市佔率的情況下，開出更多中式、越式或是鐵板燒、麻辣燙等非傳統品牌。雖然一些中低價位的新品牌有重拾顧客的跡象，但以過往對獲利的貢獻來看，這些品牌很可能沒有帶來太多實際的獲利。以往貢獻獲利主力的陶板屋、西提等中高價位品牌，若不能回到過去榮景，那很有可能只是陷入蠟燭兩頭燒的窘境。
案例反思
從一些小地方也可以看出王品上述的轉變，2015 年年報中「長、短期業務發展計畫」特別說到「本公司以實現增長為目標⋯⋯」，對比 2018 年的「鞏固市場、穩定獲利」，可見前後任董事長差異。在財報的揭露完整性上，也取消各子品牌甚至是不同價位品牌的營收獲利，目前只能看出台灣與中國的差異。現任董事長務實的方式不是說不好，但容易被短期數字所影響，尤其面臨上市公司營收成長的壓力，造成品牌風格的轉變。寫到這讓我覺得越來越跟最近讀的書《尋找股價飆漲前的下一個星巴克、麥當勞、沃爾瑪與全食超市》有所共鳴，書中描寫星巴克（Starbucks, SBUX-US）前執行長霍華・舒茲（Howard D. Schultz）回鍋復興顧客體驗的橋段，跟王品剛好可說是個反例，兩者股價走勢也大相徑庭。相信戴勝益一開始也像書中所提有著創辦人的願景與熱情，才能在 2011 年獲得最想效忠老闆的頭銜，結果一波食安風暴的危機、內部權力的鬥爭，就讓這品牌神話迅速破滅，也符合書中所說管理經營對於企業的重要性。王品的際遇可說是時運不濟也是自身問題，大環境食安風暴、品牌生命週期不同、背負上市成長壓力、過往企業文化窠臼、領導人風格差異等，戴勝益或許也是看透了這一切而選擇自行退出，回到他的公益事業。
結語
王品近年最慘是在 2015 年 Q4 發生單季虧損，後來雖有回復獲利，但已不像過往能年年每股賺 10 元以上，目前就是維持相對小幅獲利的情況。但多品牌、價位的戰場維持不易，中低價位品牌收攤的情況難保不會再發生，但如果能專注當初服務精神，找回昔日王品風範，長遠來說可能比較有機會，不過以目前的經營團隊很難期待有這樣的考量。從王品的競爭策略演變可以了解到品牌對於餐飲業的重要性，至於實際對財務數據的詳細影響，就留待下篇介紹囉！資料來源：王品財報、王品年報、王品法說會簡報、王品官網、關鍵評論網、今周刊【延伸閱讀】