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自知之明很重要
最後，當你在解讀手中潛在員工的資料時，務必記得你的公司在所屬產業中的位階高低。如果你的公司位居產業之巔，那麼選才過程自然和你在中低位階公司時截然不同。尤其如果你不是在所屬業界的最頂端，顯而易見的優點反而可能變成缺點，反之亦然，這是因為選擇性效應所造成。
比方說，如果你是為Apple或Google招募程式設計師或管理人才，你只需要從一大群頂尖應徵者中挑選具備合適特質的人，完全不用分神思考「這個人為什麼來這裡？」沒錯，你該問的是「這個人憑什麼來這裡？」畢竟不是每個人都適合Apple或Google。頂尖人才湧向頂尖公司的原因有很多，通常並不需要用太龐大複雜的理論就能輕鬆解釋，因為這些公司許多新進員工起始年薪高達三十萬美元以上，而且可以參與許多有趣專案，獲得持續進步與發展的機會。
如果你的公司位於產業的中層或底層，情況則又是另一回事。因為並非每個人都想進去你的公司（或許多數人根本不想），而且不論目標是否實際，他們都將目標設定在更好的地方；這種情況又被稱為「格魯喬・馬克思效應」（Groucho Marx effect），因為這位戲劇明星曾說他不想加入於任何願意接納他的俱樂部。
如果你的處境和絕大多數公司（包括我們在內）一樣，就必須謹慎思考「這批人是哪裡有問題」。有一些人看起來很不錯，面試表現可圈可點，也都能符合你的標準。但那麼一來，你就得開始緊張了，或許他們有什麼問題是你還沒發現的，否則他們為什麼還沒被其他更好的公司錄用？他們為什麼想來這裡？會不會是因為他們缺乏自信？還是因為個性其實很差勁？還是他們只打算把你的公司當跳板，一旦找到更好機會就離職？我們特別注意到有一群高學歷、才華出眾的人，一輩子在不同工作間換來換去，他們總是焦躁不安、感覺不快樂，始終無法安定下來。即使他們的表現好到值得被長期聘用，多數時候你還是應該避開這種人。
當然，思考這些問題讓人感到不太舒服，多數人並不喜歡直接面對它們，因為可能會讓你不禁開始懷疑：「我自己是不是也有什麼問題？」儘管如此，當一位應徵者看起來好到令人難以置信，或許他真的非常優秀，但你還是必須弄清楚，他為什麼會想和你一起工作，而不是去這個產業中的Apple或Google上班。這意味著你必須認清自身組織的弱點，了解誰對你們來說是「能得到的」人才，誰又不是，並判斷何種情況可能是美好的例外。
在評估應徵者時，你必須弄清楚可能會接受你條件的特定應徵者哪裡「有問題」，在得知答案前絕不可掉以輕心。「為什麼這個人想要來這裡工作？」有可能是因為應徵者的配偶在附近工作，也有可能是知道自己的極限在哪裡，所以希望找個溫暖融洽的環境以發揮所長。而一間較為平庸的公司反而更有機會創造這種環境，聰明的應徵者能夠看出這一點，因而欣然接受這樣的平庸。
同樣的，「格魯喬・馬克思效應」意味著除非你在產業金字塔的頂端，否則不該執著應徵者必須具備某些特質，即使那些特質聽起來非常好或理論上非常重要。確實，擁有智力絕倫、魅力四射的人才是一大好事，但現實是，如果你的公司不是Google、Apple或哈佛，卻堅持尋覓智力或魅力絕佳的人才，最後只會事與願違，並為此「付出代價」，甚至招募到一些具有其他嚴重隱性缺陷的人。因此，當你的公司在產業中的位階愈低，招募時就愈需要考慮具有合適特質的人，而不是一心要找頂尖人才。
如此一來，當你看到應徵者的缺點時，很可能會感到如釋重負，甚至欣喜若狂：「啊，他們會想在這裡工作，原來是因為這樣啊！」要這樣想其實並不容易，畢竟評估者大多以發掘頂尖人才為己任。這樣的自我形象並沒有錯，但請記得人才沒有絕對的好壞標準。在招募過程中，你最重要的任務是找到合適人選，而不是一切盡善盡美的完人。因此，辯證性的人才評估視角非常好用，能夠幫助你建立找出他人缺點的能力，並且帶來積極正向的配對結果。
當你認真思考團隊成員應該具備哪些特質時，就會浮現另一個需要坦承面對的問題：組織的真正需求。組織總愛對自己喊話，說自己有多大膽創新，但這樣的描述其實只適用在特定情境下的極少數組織。因此，在招募人才時一味尋找開拓型創新者，說穿了是一種管理上的自欺欺人。請誠實面對組織的真正需求，去思考：有沒有可能公司真正需要的並不是創新者，而是穩健可靠的員工？有沒有可能你真正崇尚的是「忠誠文化」而非創新人才，只是你不願意承認？請以開放心態看待以下事實：你對組織的描述並不完全正確，而且徵才時最大的敵人可能就是你自己。請不要為了維持自我感覺良好，而犧牲發現更適合的人才、帶來更高品質結果的可能性。
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