領導者每天都面對許多決策，而Google創投團隊（Google Ventures，以下簡稱GV）打造「SPRINT衝刺計畫」，用5天5步驟工作流程，藉由設計、建立原型和邀請顧客實地測試構想，在5天內就能解決各種商業難題。本文以藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）評估是否開設線上商店為案例，看看實際走過衝刺計畫的藍瓶團隊，最後怎麼抉擇？
2002年，單簧管樂手詹姆斯．費里曼（James Freeman）放棄職業樂手的工作，自行創業，經營起……一輛咖啡車。
詹姆斯熱愛新鮮烘焙的咖啡豆。當時在舊金山地區，幾乎不可能找到包裝袋上印著烘焙日期的咖啡豆。詹姆斯因此決定自己來。他在自家的盆栽棚小心烘咖啡豆，然後開車到加州柏克萊和奧克蘭的農夫市集，在那裡泡咖啡，一杯一杯販售。他待客禮貌親切，而且他泡的咖啡非常好喝。
詹姆斯和他名為藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）的咖啡車，很快吸引了一群追隨者。2005年，他在舊金山一個朋友的車庫建立了藍瓶咖啡的第一個固定據點。接下來幾年間，隨著業務成長，他緩慢地開設更多咖啡店。到2012年時，藍瓶在舊金山、奧克蘭、曼哈頓和布魯克林開了許多家咖啡店。許多人會認為這盤生意堪稱完美。藍瓶的咖啡獲評為全美頂級咖啡，咖啡師友善又博學，甚至咖啡店的內部裝潢也近乎完美：木架、雅緻的瓷磚，以及一個完美天藍色的低調藍瓶商標。
動機：不想受地域限制，讓更多咖啡愛好者能喝到藍瓶的產品
但詹姆斯不認為他的生意完美或完整。他對咖啡和招待顧客的熱情絲毫未減，而且希望把「藍瓶體驗」帶給更多咖啡愛好者。他希望開更多的咖啡店。他希望能將新鮮烘焙的咖啡豆送到顧客家裡，即使他們住家附近沒有藍瓶咖啡店。如果他當年的咖啡車是人造衛星，那麼藍瓶下一階段的發展就像是登上月球。
因此，在2012年10月，藍瓶咖啡向一群矽谷投資人（包括GV）籌集了2,000萬美元的資本。詹姆斯為這筆錢研擬了許多計畫，其中最重要的項目之一，是建立一家更好的線上商店來銷售新鮮烘焙的咖啡豆。但藍瓶不是一家科技公司，詹姆斯也完全不是線上零售專家。他可以如何把藍瓶咖啡店的魅力轉移到智慧型手機和筆記型電腦上？
數週之後，12月某個晴朗的下午，布雷登．柯維茲（Braden Kowitz）和約翰．澤拉斯基（John Zeratsky）與詹姆斯會面。他們圍著一個櫃台坐下來，邊喝咖啡邊談藍瓶面臨的難題。這家線上商店對公司很重要，需要投入時間和金錢才能做好，而且不容易知道該從哪裡做起。換句話說，這看來是非常適合做衝刺計畫的一種情況。詹姆斯也同意這一點。
他們討論誰應該參與衝刺計畫。要負責建立線上商店的程式設計師顯然應該參加。此外，詹姆斯認為藍瓶的營運長、財務長和公關經理應該參加。他覺得負責處理顧客詢問和投訴的顧客服務總監也應該參加。他甚至把公司執行主席米漢（Bryan Meehan）也列進來。米漢是零售專家，在英國創立了一家有機食品連鎖店集團。詹姆斯本人當然也會參與整個衝刺計畫的過程。
建立線上商店基本上是一種軟體專案，這是我們的GV團隊非常熟悉的工作。但是，上述這群人完全不像是傳統的軟體團隊。他們都是非常忙碌的人，將為了衝刺計畫放下一整個星期的其他重要工作。衝刺計畫值得他們付出這些時間嗎？
藍瓶咖啡的SPRINT衝刺計畫開始！
衝刺計畫週的星期一早上，藍瓶團隊聚集在GV舊金山辦公室的一間會議室。我們在白板上畫出示意圖，反映咖啡顧客可能如何逛藍瓶的線上商店。藍瓶團隊把目標情境設定為新顧客購買咖啡豆。詹姆斯希望衝刺計畫以這情境為焦點，因為它很難處理好。所謂新顧客，是指從來沒聽過藍瓶，更不曾光顧藍瓶咖啡店、喝過藍瓶咖啡的人。如果他們能為這種顧客提供一流的體驗，並且在他們之中建立藍瓶的信譽，那麼所有其他情境將相對容易處理。
我們遇到一個大問題：咖啡豆該如何分門別類？顧客有十多種咖啡豆可以選擇，每一種使用的包裝袋幾乎一模一樣。而且不同於藍瓶咖啡店，線上商店並沒有咖啡師提供意見，幫助顧客選擇咖啡豆。
這問題的答案似乎顯而易見。從精品咖啡豆業者到主流巨擘如星巴克，零售商通常按照產區來替咖啡豆分類：非洲、拉丁美洲、太平洋地區；宏都拉斯咖啡 vs. 衣索比亞咖啡。藍瓶如果也以同樣的方式替咖啡豆分類，是很合理的。
「我必須承認一件事，」布雷登開口了。所有人都看著他。「我很喜歡喝咖啡，ok？我家有電子秤和所有其他設備。」家有電子秤是真正咖啡迷的標誌。布雷登擁有電子秤，意味著他會秤水和咖啡豆，好在泡咖啡時試驗和調整比例。這是需要科學精神的。咖啡豆電子秤可以精準到1克以下。
布雷登臉帶微笑，雙手掌心向上。「但我不知道那些產區代表什麼。」大家靜了下來。我們都刻意不去看詹姆斯。畢竟，布雷登承認這一點雖然勇敢，但可能會被視為「異端邪說」。
「這沒問題，」詹姆斯說。閘門打開了。約翰和傑克都不知道咖啡產區的差別，丹尼爾．柏卡也是。我們經常一起喝咖啡，但我們都不曾承認自己對咖啡所知不多。
這時候藍瓶的顧客服務總監席拉．傑魯索（Serah Giarusso）捻了一下手指，問道：「我們在咖啡店會做什麼？」她接著說，咖啡師應該會經常遇到布雷登那種情況：顧客來店裡想買咖啡豆，但不確定該買哪一種。
詹姆斯是個喜歡深思、有話慢慢講的人。他想了一下，然後答道：「泡咖啡的方法非常重要。我們因此教咖啡師問顧客一個簡單的問題：『你在家裡是怎麼泡咖啡的？』」詹姆斯說，咖啡師會看顧客是使用Chemex（手沖咖啡濾壺）、法式濾壓壺、Mr. Coffee咖啡機還是其他工具，然後建議一款合適的咖啡豆。
「你在家裡是怎麼泡咖啡的……？」布雷登重複這句話。每個人都在記筆記。詹姆斯在衝刺計畫一開始時便說明了他的願景：線上商店必須像實體咖啡店那樣殷勤待客。看來我們已經掌握到一些要點。
@圖／詹姆斯希望線上商店呈現的感覺，必須像實體店般殷勤待客；Mano'sshutterstock。
第二天，我們忙著研擬線上商店的構想。週三早上，我們有15個不同的方案。方案數目太多，不能全部拿來請顧客檢驗。我們因此投票選出喜歡的方案，把範圍縮窄，然後由決策者詹姆斯選出三個方案來做測試。
第一個方案是刻意希望線上商店像實體咖啡店：網頁給人置身一家藍瓶咖啡店的感覺，能看到許多木架。第二個方案會有許多文字，模仿咖啡師與顧客的常見對話。詹姆斯選的第三個方案，是以泡咖啡的方法替咖啡豆分類，也就是把「你在家裡怎麼泡咖啡」這個問題帶到電腦螢幕上。
詹姆斯選了三個相互競爭的構想。我們應該選擇哪一個來做原型和測試呢？網頁像咖啡店的構想最吸引人。藍瓶的美學品味廣受推崇，相同品味的網站在市場上將獨樹一幟。我們必須測試這個構想，而它與其他方案是不相容的。但另外兩個方案也真的很誘人。我們遲遲無法選定一個。
我們因此決定，三個方案都製作原型。畢竟我們不必真的做出一個可以實際運作的網站。要在測試中看起來像真的一樣，每一個線上商店只需要幾個關鍵的螢幕模樣。我們與藍瓶團隊攜手，利用Keynote簡報軟體做了看起來像真實網站的一系列圖片。我們花了一點心思，在完全不涉及電腦程式設計工作的情況下，將這些圖片轉化為可供顧客測試的網站原型。
星期五，我們看顧客參與測試和接受訪問。我們安排咖啡愛好者在幾個網站購買咖啡豆，藍瓶的三個網站原型混在其中。（為免洩露它們的「身分」，我們替每一個網站原型取了一個假名字。）
我們看到了一些形態。那個所有人寄予厚望的木架網站，我們覺得它很漂亮，但很多顧客說它「俗套」和「不可信」。另外兩個原型得到的評價則好得多。「你在家裡怎麼泡咖啡」的設計運作順暢。「很多文字」的設計讓我們震驚：人們會看完所有文字，額外的資訊活靈活現地展現出藍瓶的想法和專長。一名顧客便說：「這些人真的懂咖啡。」
詹姆斯和他的藍瓶團隊藉由這次衝刺計畫，建立了信心。做完這次衝刺計畫之後，他們幾乎已經能確定線上商店該如何運作。而且他們做這件事的方式，符合他們殷勤待客的原則。他們相信線上商店可以提供真實的藍瓶體驗。
幾個月後，藍瓶推出他們的新網站，線上銷售額成長率隨著倍增。第二年，他們收購了一家咖啡訂購公司。在團隊規模擴大和採用新技術的情況下，他們擴展線上商店，並開始試驗提供新產品。他們知道，線上商店需要多年時間才能做好，但藉由那次衝刺計畫，他們起了一個很好的頭。
書名／Google衝刺工作法（Sprint）
出版社／時報出版
出版日／2024年4月16日
作者／傑克．納普（Jake Knapp）、約翰．澤拉斯基（John Zeratsky）、布雷登．柯維茲（Braden Kowitz）
作者簡介／傑克．納普是Google創投（GV）的「衝刺計畫」（sprint）流程創造者，已執行上百次的衝刺計畫，涵蓋新創企業如Medium、Nest、23andMe和Flatiron Health。曾任Google設計師，主導從Gmail、Google X到Chrome等所有項目的衝刺計畫工作。
約翰．澤拉斯基在加入GV前，是YouTube首席設計師及FeedBurner創始團隊成員之一（該公司於2007年被Google收購）。在GV已參與超過百家公司的衝刺計畫，也為《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《快速企業》（Fast Company）、《連線》（Wired）等撰寫有關設計與生產力的文章。
布雷登．柯維茲是2009年建立GV的設計團隊，首創創投公司的「設計合夥人」角色。已為近兩百家新創公司的產品設計、徵才與團隊文化提供建議。加入GV前，曾領導多項Google產品的設計，包括Gmail、Google Apps for Business、Google Spreadsheets和Google Trends。
譯者／許瑞宋
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