在我對《財星》500大公司的研究中，我發現如果公司較傾向成長文化，例如它們在網站和企業使命裡表示會致力培養員工，研究人員就會預期這些公司更支持合作。
相反的，當公司宣揚的是天才文化，例如它們只招募最聰明、而且只在意結果和績效的人，那麼研究人員會預期這些公司內部員工之間會有更多競爭。儘管這些看法可能會影響潛在員工決定是否要加入這些組織，但對我們外部人士來說，這些對組織的看法還不夠。我們還必須知道公司內部員工和主管如何看待組織心態，以及這些觀念如何影響人們的行為。
我們和一家管理顧問公司合作，招募多家《財星》1000大公司參與研究，這些公司涵蓋能源、醫療保健、零售和科技等產業。我們對這些公司的員工提出各種問題，想確定他們公司的組織心態，例如，公司裡大多數領導人認為才能是固定的還是可塑的，以及公司裡合作和競爭的行為準則。我們問員工是否同意以下看法：
- 在這家公司裡，人們一起努力得到成果。
- 在這家公司裡，讓大家知道你有多聰明非常重要。
- 在工作中，表現出我比別人更有才華非常重要。
- 在工作中，別讓主管認為我懂的比別人少很重要。
研究結果很明確。天才文化組織的員工表示，公司裡大多數人傾向於彼此競爭而非合作。而在成長文化裡，人們則比較可能一起努力解決問題，並實現目標。主管也注意到並確認有這些差異。這些結果意義重大，因為員工認為組織傾向於合作或是競爭，會影響他們的信任與認同。對於成長文化的員工來說，這種渴望並支持合作的文化會促進組織的信任與認同。在天才文化裡，競爭常態化會讓員工的認同感比較低。
天才文化透過建立競爭的行為準則、減少用於員工成長和發展的資源，來展現定型心態價值觀。既然明星員工已經表現良好，公司就可以直接開除表現不佳的人。誠如執行長、創業家和商學教授瑪格麗特．赫弗南（Margaret Heffernan）所寫：「當我們崇拜表現傑出的人時，我們就會低估其他人，並傳達出一個訊息：在傑出的人面前，每個人都可以、甚至應該表現得很消極。」組織是否懷有崇拜明星員工或明星團隊文化的觀點，也會影響外部人士對公司的看法。只要問其他棒球隊的球迷對紐約洋基隊有什麼看法就知道了。
巧的是，來自堪薩斯大學和莫瑞州立大學的一組研究人員，專門研究體育特許經營權，調查人們對「買來」和「自組」球隊的喜愛程度與信念。「買來」的球隊是指從其他球隊獲得明星球員，而「自組」球隊則指自己長期培養球員的才能。
在調查中，人們一直都偏好自組球隊，而不是買來的球隊。這個結論不僅適用於體育運動，也適用其他職業。當研究人員問受訪者為什麼為自組的球隊歡呼時，最常見的回答是受訪者認為這種團隊必須加倍努力、付出更多才能成功，這是他們欽佩和尊重的重點。他們也欽佩這些組織願意栽培球員。人們認為，擁有球星的球隊是靠走捷徑取得成功。
第二個最常見的反應是人們認為，自組的團隊會因為大家一起成長，而具有更強的「團隊凝聚力和合作感意識」。這些研究與我們對《財星》500大的調查結果一致：比起天才文化的主管，成長文化的主管更能看見員工的優異表現與領導潛力。在天才文化裡，人們期待「買來」的明星要能夠展現出他們本來就具備的能力。
讓員工知道自己身處在能持續成長和發展的工作文化中
Atlassian是一家採用「自組」方法的公司。這是一家軟體開發商，設計專案管理系統等產品來支援團隊。
許多天才文化公司在招募人才時，採取讓人們「自己想辦法」的態度，不給應徵者任何支援，但Atlassian的做法明顯不同，它會告訴應徵者如何才能取得成功。這種方法不是為了找出完美的應徵者，而是在公平競爭的環境裡培養人們的潛力。例如，公司會向設計部門的應徵者保證他們不會被迫在壓力下工作，因為「當一個人有壓力時，他們很難知道自己能做什麼，以及是否能為團隊帶來附加價值。」
此外，Atlassian還鼓勵應徵者在面試中展現「最真實的自己」，並告訴他們公司的期待，以及該如何才能夠表現良好等相關具體資訊。例如「在開始工作前，請務必提供我們了解你工作內容的背景知識⋯⋯我們知道大多數專案都需要團隊合作，所以請坦白說明你的具體貢獻。」
Atlassian網站還有三位來自不同種族和族群的女性員工分享的訊息，說明女性如何在科技領域獲得成功。還有一個頁面是提供給實習生和應屆畢業生參考的問答，包括安慰他們「生產力本來就有週期起伏」，因此如果這些新人無法總是發揮最佳能力，也無須過度擔心。與此相反，定型心態組織網站上雄心勃勃的語言常側重於溢美之詞，例如自稱是「公認的領導者」，具有「競爭優勢」，可以帶來「世界一流的績效」和「卓越的成果」。
Atlassian的理念是，「員工的職涯發展始於員工到職後的90天」，因此公司制定一項90天計畫，幫助員工用正確的方式開啟新職涯，包括學習組織的價值觀與流程，建立和同事的初步關係，以協助新員工完成工作並在任職期間成長。在這個基礎上，經理和員工一起制定職涯發展計畫，為員工在公司任職期間的職涯發展擘畫藍圖。Atlassian也會分享員工的升遷過程，除了分享成功的故事之外，也把可能遇到的困難和挑戰當成很常見的事，例如有人會說：「我在就任經理的前六個月，真的不知道自己在做什麼。」
Atlassian也會不斷了解員工的職涯目標，而不會只在員工要離職時才詢問這件事。Atlassian人才管理與發展經理莎拉．拉森（Sarah Larson）鼓勵經理人不要等到員工要離職時才面談，而是要和團隊成員進行「留任面談」，以確認員工的認同感和滿意度，並在必要的時候找出改善員工工作體驗的方法。拉森說，經理人應該詢問團隊成員他們的動力是什麼，他們對工作有什麼期待，是什麼讓他們留在公司，又是什麼讓員工考慮未來繼續留任，以及他們最近一次考慮離職是什麼時候。「你的目標是建立連結和信任，並在員工當前的現況和未來的計畫之間，創造出能夠持續溝通的管道。」
這些做法都在對員工發出訊號，讓他們知道自己身處一個可以持續成長和發展的工作文化，而且公司也期待並支持他們這樣做。根據Glassdoor在2023年的數據，93％的Atlassian員工會向朋友推薦自家公司，而且Atlassian在文化和價值觀方面的得分為4.8分（滿分是5分）。擔心成長文化在市場上的競爭力較差的人可以看看這個數據：截至2023年5月，Atlassian的估值超過380億美元，它們的產品，包括Jira和Trello，一直都是相關產業裡名列前茅的產品。
壓力不是決定績效的重要因素，能否「轉化」才是重點
研究顯示，過多、長期且持續性的壓力（也就是在人際競爭文化當中形成的壓力）可能會讓我們付出沉重的代價。葉杜二氏法則（Yerkes-Dodson Law）說明壓力與績效之間的關係，顯示在某種程度上，壓力會在人們挑戰任務時不利於學習。當員工害怕被競爭的同事或明星對手取代會失去工作，因而積極努力時，這不僅會影響他們的心理安全感和長期健康，還可能損害他們發展和進步的能力。
壓力本身不是決定績效的重要因素，畢竟幾乎所有工作環境都有高壓的情況，也有最後期限的限制。問題是，我們可否轉化這種壓力，藉此激發合作、同事情誼和創新，把壓力重新定義為我們可以靠集中精力、資源和貢獻來一起克服的事情；又或者，壓力是否會因為我們必須不斷注意同事會不會在背後捅我們一刀，以及必須自己孤軍奮戰而加劇，而這會破壞我們的創造力和凝聚力。長期下來，員工可能會變得沮喪，或因為身體出狀況而離開。我們的研究再次顯示，當員工置身在天才文化時，他們更有可能另謀高就。
書名／心態致勝領導學（Cultures of Growth）
出版社／天下文化
出版日／2024年6月28日
作者／瑪麗．墨菲（Mary C. Murphy）
作者簡介／德州大學奧斯汀分校學士、史丹佛大學社會心理學博士，師事卡蘿．杜維克（Carol Dweck）教授，現為印第安納大學心理與腦科學特聘教授、史丹佛大學行為科學研究中心多樣性暑期學院創辦主任、美國科學促進會院士、研究與諮詢機構「公平加速器」（Equity Accelerator）創辦人。
譯者／周羣英
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