文 /永井孝尚《全球菁英都在讀MBA行銷經典》
編按：
世界上所有的買賣，都與行銷脫離不了關係。只要你的工作與買賣有關，就該對這50本書「至少有點概念」！由前IBM行銷經理永井孝尚專為忙碌菁英打造必讀的50部 行銷經典 ，他撰墨於3大重點：「該如何應用於工作」、「易懂程度」及「有趣程度」，精選6大行銷面向─策略、品牌與價格、服務行銷、行銷溝通、通路與銷售、市場與顧客具體來說，幫助讀者們在5分鐘內吸收該作品的精華，並附上平易近人的實例、圖表，指出能對應日常業務的面向，在日本熱銷十萬冊！
Point：比起品牌區隔，擴大客源、提升能見度、增加好感度更重要
《品牌如何成長？行銷人不知道的事》把前面介紹的行銷理論「一竿子打翻」了。由於本書是學習最新行銷理論的重要關鍵，我非常想介紹給大家。作者提出數據，仔細驗證消費者的行為模式，提供全新的策略制定法及品牌建立法。
作者拜倫．夏普教授是澳洲艾倫伯格巴斯研究院的行銷科學主任，他以安德魯．艾倫伯格教授與傑拉德．古德哈特教授從50年前展開的研究為基礎，完成本書。
別管其他有的沒的，先增加顧客人數再說！
請參考上圖。自家產品的市佔率只有競爭對手的一半，忠實顧客(重複購買率高的顧客)也只有一半，而且營收的3分之2來自會隨時改用其他品牌的品牌轉換者(Brand Switcher)。雙方的品質明明旗鼓相當，顧客卻認定自家商品劣於競爭對手……多數人在看了此分析後，會推出與競爭對手互別苗頭的廣告，「強調高品質，以增加忠實顧客」。不過，這種做法其實誤解了顧客的行為模式，無法帶動買氣。
營收的算法是顧客人數乘以購買頻率。
哪怕自己的顧客人數只有競爭對手的一半，只要忠實顧客的購買頻率翻倍，就能追上競爭對手的營收—這是一般人常有的想法，但實際上並不容易達成。
來比較一下英國洗衣精品牌市佔率第1名的Persil(22％)跟第5名的Surf(8％)。
年間市場滲透率(總消費者的購入人數比例)為Persil41％、Surf17％，年間購買頻率為Persil 3.9次、Surf 3.4次。
Persil 的市佔率較高，顧客人數(＝市場滲透率)多、購買頻率也高；Surf 的市佔率較低，顧客人數少、重複購買率也低。
額外調查157個品牌後，也得到同樣的結果。無論在哪個市場，都有這種因顧客人數少而導致購買頻率降低的品牌，此現象稱為雙重危機(Double Jeopardy)法則。由此可知，品牌成功的關鍵不是別的，正是增加顧客人數。
「獲得新顧客」比維持老顧客更重要
筆者在前作《全球MBA必讀50經典的》Book11《顧客忠誠度效力》中，曾介紹作者瑞克赫爾德的觀點：「好好珍惜老客戶，開發新客戶花費的費用比維護老客戶多出5倍」。
此觀點遭到本書作者反駁，他認為「瑞克赫爾德的想法是錯誤的」。
上圖將市場單純化，假設市場裡只有A跟B兩間公司，共有100名顧客。
當A公司有80名顧客(市佔率80％)、B公司有20名顧客(20％)時，若有10名顧客流失，A公司的顧客流失率為12.5％、B公司為50％。市佔率愈高，顧客流失率愈低。
從實際數據來看美國汽車市場從1989年到1991年的顧客流失率。市佔率第1名(9％)的龐帝克為58％，市佔率第9名(4％)的本田為71％。在英國和法國也能看到同樣的結果。
改變銷售方式，將迎來巨大的轉機。
整體而言，美國的汽車消費者比例為新、舊顧客各半。
市佔率2％的公司努力把顧客流失率降到0％，來自老顧客的營收翻倍，再加上來自新顧客的營收，總業績將成長1.5倍，市佔率也會上升1％，增加到3％。
不過，若放寬眼界綜觀整個市場，將看到完全不同的層面。有半數的消費者習慣更換品牌，公司有機會獲得最高50％的市佔率，成長機會比把顧客流失率降到0％還多出50倍(50％÷1％)。
比起降低顧客流失率，確保新顧客能得到更具壓倒性的業績成長機會。
而且從現實面來看，降低顧客流失率是一件極為困難的事情，目前美國還沒有任何一個品牌的顧客流失率低於25％。
成長的關鍵，在於獲得新顧客。
最重要的顧客是「輕度使用者」
接著進入本書的重點。雖然科特勒主張「傳統的大眾行銷已經落伍」，但若想研究消費者的消費行為，大眾行銷仍有其必要性。
你每年會喝幾次可樂(可口可樂)呢？也許你兩年也才喝那麼一次。
你說不定會想，「可口可樂砸大錢打那麼多廣告，真的有賺頭嗎？」其實可口可樂瞄準的典型客群，正是像你這樣的人。
圖是可樂消費者的分析表。此圖表依照年間購買次數分類。如圖左側所示，過半數的消費者1年只喝0∼2瓶。
購買次數不到1次的消費者佔了約50％。其實可口可樂的客群幾乎都是輕度使用者。
「兩年才喝一次可樂」的你，正是典型的可樂客群。
對可口可樂來說，1年喝3次(4個月喝1次)以上的人，已經屬於重度使用者。
儘管柏拉圖法則稱「前20％的消費者佔了總營收的80％」，但對可口可樂公司而言，事實上只佔了50％而已，另外50％的營收來自鮮少購買的輕度使用者。
這些輕度使用者的購買頻率極低，還會選購其他品牌。此現象在服務業亦然。銀行有過半數客戶的主要往來銀行，都是其他銀行。
此外，長期追蹤消費者後發現，重度使用者很容易變成輕度使用者，輕度使用者也很容易變成重度使用者。無論是哪個品牌，都會產生回歸平均狀態的消費行為適當化法則。
上圖中的購買頻率屬於「負二項分布(Negative binomial distribution: NBD)」。
任何商品的購買頻率都能用此狄利克雷NBD模型(NBD-Dirichlet Model)來表現。當市佔率增減時，整體將維持此分布狀態增減，消費者也只會在此分布中變動。因此，就算主攻特定的重度使用者，也無法增加營收，廣泛網羅輕度使用者及非使用者，才能增加成功的機率。
極力將同質性高的商品推銷給同樣的客群
「區分顧客，專攻某目標客群」的做法，其實是錯誤的。
雖然瘦身飲料專攻女性族群，但針對一般飲料跟瘦身飲料進行分析後，發現兩種商品的客群如出一轍，男女比例也幾乎完全相同。
擴大分類範圍進一步調查後，發現競爭品牌的消費者，也是同一批人。福特(大
眾車)跟雪佛蘭(主打年輕族群)的車主，全來自同一個客群。
買香草冰淇淋跟巧克力冰淇淋的人，是同一批人，他們既買香草口味也買巧克力口味。「這不是廢話嗎？」如果你這麼想，或許該回頭看看，你的公司是否也不小心掉入了「刻意替兩種商品設定不同的客群」的陷阱呢？
可口可樂公司旗下有可樂、芬達、雪碧等多個飲料品牌。
推出多個品牌的目的並非為了滿足消費者多樣化的需求。
不管是哪個飲料品牌，都跟最暢銷的可樂共享7成的基礎客群。
可樂的客群跟其他飲料品牌是一樣的。其他品類的商品也是如此，幾乎都會跟市占率最高的品牌共享客群，此現象稱為重複購買法則。
那麼，可口可樂推出多個飲料品牌，賣給同樣的客群，這樣真沒問題嗎？或許大家下意識會反射性地覺得「品牌絕對不能重複」，但其實完全沒有問題。只要消費者選擇了其中一個品牌就好了，重點是要提升品牌在市場上的存在感。
若有一間新成立的飲料公司，能夠自由挑選兩個品牌，那麼它該選的並不是「可樂跟芬達」，而是在全球各地都最暢銷的「可樂跟百事」。
應鎖定「對品牌沒興趣的人」，而非品牌愛好者
一般人常認為，蘋果電腦跟哈雷機車都有很多狂熱粉絲，其實不然。
電腦回購率(重複購買同樣品牌的比例)的第1名是71％的戴爾，其次才是55％
的蘋果與52％的惠普。以市佔率來說，蘋果算是相當厲害，但這是因為蘋果電腦與其他廠牌電腦不相容，並非狂熱粉絲的功勞。
接著來分析哈雷機車的車主。
狂熱的哈雷車主佔了整體的10％，消費金額僅佔整體的3.5％。這些人的收入不高，錢幾乎都花在配件上，沒錢換新車，對整體營收的貢獻度極低。
大型機車愛好者的消費金額佔了整體10％以下。他們不但沒有加購哈雷機車的改裝配件，買的還是最小型的車款。據統計，有40％的哈雷車主長期把機車晾在車庫裡。
哈雷車主的回購率是33％，以顧客忠誠度來說差不多在平均值。
無論是哈雷機車跟蘋果電腦，狂熱粉絲都是少數派。實際能帶來業績的關鍵客群，是那些不拘泥品牌就掏錢購買，對業績貢獻良多的人。
追求「區隔」而非「獨特性」
行銷常叫人「做好品牌區隔，呈現給消費者簡單好懂的形象」。
一般認為品牌區隔是行銷的必要手段，但實際調查後發現，消費者幾乎不會注意到業者刻意安排的品牌區隔。
談到品牌區隔時，大家第一個聯想到的常是蘋果電腦，但即便如此，也有77％的使用者不認為「蘋果有別於其他品牌」或「蘋果很特殊」等。
Mac作業系統的確是獨一無二，但多數使用者不諳技術，選購Mac只是為了處理其他電腦也能勝任的作業。就連大獲成功的蘋果電腦，也未能做好品牌區隔。
廠商沒必要讓消費者區分商品的差異，重點是要想辦法促進買氣，也就是要建立品牌。
品牌區隔無法持久，但打造完成的獨特品牌將長期屹立不搖。
培養品牌忠誠度的前提是讓消費者一眼認出品牌。例如：麥當勞的金色拱門、可口可樂的紅色、NIKE 的「Just do it」、蘋果公司的蘋果標誌等，這些都是與其他品牌一目瞭然的差異。
現代的消費者身處資訊爆炸的時代，若品牌具有獨特性，一眼就能辨識，消費者就不必費心思考或尋找品牌，如此一來，消費者自身的生活也會更輕鬆無負擔。