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勤美集團董事長林廷芳的成功祕訣:上至下的意志結合下而上的共識

哈佛商業評論
發布於 2022年10月14日02:00 • 張彥文

勤美集團創立於1972年,以翻砂鑄造起家,創始資本額僅100萬元。走過50個年頭,如今已從小小的傳統黑手,成為遍及金屬成型、建築、飯店、商場等業態,橫跨兩岸三地,年營收近200億元的事業體。

現任董事長林廷芳是勤美共同創辦人何明憲的外甥。2015年自何明憲手中接任董事長後,感受到數位浪潮來襲,即便是傳統製造與服務業也不能置身事外,因此於2017年勇敢訂出轉型的五年計畫。

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如今五年過去了,林廷芳榮獲今年度2022年第二屆鼎革獎的領袖獎,可見成效斐然。

回想七年前林廷芳接任董事長時,集團正準備籌辦45週年的慶祝活動,他就思考,應該在這個里程碑盤點公司過去的成果,及未來的目標。

他認為,當組織不斷擴張,對員工與社會的責任就愈大,愈要追求永續經營。在科技快速發展的大環境下,永續經營則需要靠數位轉型來達成。

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目標就是「省力化」

勤美五年數位轉型的第一步是資源整合。

勤美旗下共29家公司,有時連資深員工都講不太清楚集團有哪些業務,所以第一步是歸納,將集團整合成三大事業群:金屬成型、建設住宅及生活休閒,訂立各自的目標和發展方向。

架構釐清後,第二步是建立共識。這是艱鉅的任務,尤其勤美是金屬鑄造業起家,許多三、四十年以上的資深藍領工作者,有一定的工作慣性。要改變,談何容易?

林廷芳認為,與其強迫同仁改變,還不如讓大家自己找問題、提解方。於是在兩岸各辦了一場大規模論壇,提出高額獎金,鼓勵大家把各廠的技術、專案,及行政程序提出討論。焦點是共同找出強化工作效率的方法,因應少子化,勞動力不足的問題。

「大家共同的期許,就是希望以後按個鍵就可以得到結果。我那時心裡就想,太好了,這就是我要的答案,」林廷芳笑著回憶這段經歷。

兩場論壇舉辦下來,共同結論就是在生產或行政流程推動自動化。「更直白地說,叫做省力化,」林廷芳指出,勤美有很多藍領工作者,跟他們溝通要讓他們聽得懂,不然就像喊口號。

為了同仁能形成共識,林廷芳在重塑企業文化上煞費苦心,他還特別邀請創辦人及董事們一同參與論壇,以爭取董事會支持。

改革就要「來真的」

既然大家有一致想法,就開始討論下一步,公司的數位能力夠不夠?要如何強化?林廷芳決定,整合所有子公司資訊部門,合併成立一個統一的轉型中樞「策略情報科技部」,隸屬總管理處,直接向林廷芳匯報。

但事情並沒有那麼簡單。看到第一版的轉型預算出爐時,林廷芳就發現,同仁還是在揣摩老闆的心意,到底是玩真的,還是說說而已?因為報出來的數字,跟他心中的目標差很遠。

「一開始真的經常被K,董事長每次都說,你們不要給我打花拳繡腿,」總管理處副總經理麥聖偉表示,勤美雖然有大企業的規模,卻還是採用中小企業的管理模式,林廷芳一再告訴同仁,如果不改革,競爭力就會逐漸消失。

在林廷芳由上而下的意志力,及由下而上的執行力推動下,勤美集團的第一個五年計畫,終於看到成果,以下是幾個實例。

鑄造是高耗能產業,尤其原料銑鐵在採礦過程中的碳排驚人,解決方法就是改採回收的廢鋼。但是廢鋼來源成分不一,會增加品質控制的困難。勤美導入科技儀器監測,在溶解過程中監控鐵水的成分,達成逐步增加使用廢鋼的比例。到2021年,這個比例已經高達九成以上,利用數位工具的協助,不僅大幅減少碳排90%,也因為嚴謹的偵測控管溶解過程,把生產良率提升,也增加了獲利。

另外,勤美也導入多項視覺化工具,整合生產系統、業績系統、財會系統和人資系統等,建立高階主管隨身戰情推播系統,利用手機即時推播的營運資訊,不但讓決策有所依據,對於異常情形的掌握度也大幅提升。

至於後勤單位則導入電子流程系統,將行政流程全部轉到線上,除了每月自結財報的時間大幅縮短70%外,更帶來環保的重大成效,五年節省的紙張己達4.6座101大樓的高度。

林廷芳強調,數位工具是一種載體,當數位化變成企業文化後,整個組織就會成為一個有機體,長出新的細胞,不斷循環,避開生老病死的宿命。

第一個五年,只是勤美數位轉型的起手式,未來林廷芳還要把這段經驗持續優化、複製,帶領勤美邁向國際、創造永續。

【勤美集團小檔案】

董事長/林廷芳

出生/1957年

學歷/中原大學水利工程學系

成立時間/1972年

2021年營業額/189.4億元

主要業務/金屬成型、建設住宅、生活休閒三大事業部門

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留言 1
  • 李振瑋
    可憐的員工
    2022年10月14日02:14
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