勤美集團創立於1972年，以翻砂鑄造起家，創始資本額僅100萬元。走過50個年頭，如今已從小小的傳統黑手，成為遍及金屬成型、建築、飯店、商場等業態，橫跨兩岸三地，年營收近200億元的事業體。
現任董事長林廷芳是勤美共同創辦人何明憲的外甥。2015年自何明憲手中接任董事長後，感受到數位浪潮來襲，即便是傳統製造與服務業也不能置身事外，因此於2017年勇敢訂出轉型的五年計畫。
如今五年過去了，林廷芳榮獲今年度2022年第二屆鼎革獎的領袖獎，可見成效斐然。
回想七年前林廷芳接任董事長時，集團正準備籌辦45週年的慶祝活動，他就思考，應該在這個里程碑盤點公司過去的成果，及未來的目標。
他認為，當組織不斷擴張，對員工與社會的責任就愈大，愈要追求永續經營。在科技快速發展的大環境下，永續經營則需要靠數位轉型來達成。
目標就是「省力化」
勤美五年數位轉型的第一步是資源整合。
勤美旗下共29家公司，有時連資深員工都講不太清楚集團有哪些業務，所以第一步是歸納，將集團整合成三大事業群：金屬成型、建設住宅及生活休閒，訂立各自的目標和發展方向。
架構釐清後，第二步是建立共識。這是艱鉅的任務，尤其勤美是金屬鑄造業起家，許多三、四十年以上的資深藍領工作者，有一定的工作慣性。要改變，談何容易？
林廷芳認為，與其強迫同仁改變，還不如讓大家自己找問題、提解方。於是在兩岸各辦了一場大規模論壇，提出高額獎金，鼓勵大家把各廠的技術、專案，及行政程序提出討論。焦點是共同找出強化工作效率的方法，因應少子化，勞動力不足的問題。
「大家共同的期許，就是希望以後按個鍵就可以得到結果。我那時心裡就想，太好了，這就是我要的答案，」林廷芳笑著回憶這段經歷。
兩場論壇舉辦下來，共同結論就是在生產或行政流程推動自動化。「更直白地說，叫做省力化，」林廷芳指出，勤美有很多藍領工作者，跟他們溝通要讓他們聽得懂，不然就像喊口號。
為了同仁能形成共識，林廷芳在重塑企業文化上煞費苦心，他還特別邀請創辦人及董事們一同參與論壇，以爭取董事會支持。
改革就要「來真的」
既然大家有一致想法，就開始討論下一步，公司的數位能力夠不夠？要如何強化？林廷芳決定，整合所有子公司資訊部門，合併成立一個統一的轉型中樞「策略情報科技部」，隸屬總管理處，直接向林廷芳匯報。
但事情並沒有那麼簡單。看到第一版的轉型預算出爐時，林廷芳就發現，同仁還是在揣摩老闆的心意，到底是玩真的，還是說說而已？因為報出來的數字，跟他心中的目標差很遠。
「一開始真的經常被K，董事長每次都說，你們不要給我打花拳繡腿，」總管理處副總經理麥聖偉表示，勤美雖然有大企業的規模，卻還是採用中小企業的管理模式，林廷芳一再告訴同仁，如果不改革，競爭力就會逐漸消失。
在林廷芳由上而下的意志力，及由下而上的執行力推動下，勤美集團的第一個五年計畫，終於看到成果，以下是幾個實例。
鑄造是高耗能產業，尤其原料銑鐵在採礦過程中的碳排驚人，解決方法就是改採回收的廢鋼。但是廢鋼來源成分不一，會增加品質控制的困難。勤美導入科技儀器監測，在溶解過程中監控鐵水的成分，達成逐步增加使用廢鋼的比例。到2021年，這個比例已經高達九成以上，利用數位工具的協助，不僅大幅減少碳排90％，也因為嚴謹的偵測控管溶解過程，把生產良率提升，也增加了獲利。
另外，勤美也導入多項視覺化工具，整合生產系統、業績系統、財會系統和人資系統等，建立高階主管隨身戰情推播系統，利用手機即時推播的營運資訊，不但讓決策有所依據，對於異常情形的掌握度也大幅提升。
至於後勤單位則導入電子流程系統，將行政流程全部轉到線上，除了每月自結財報的時間大幅縮短70％外，更帶來環保的重大成效，五年節省的紙張己達4.6座101大樓的高度。
林廷芳強調，數位工具是一種載體，當數位化變成企業文化後，整個組織就會成為一個有機體，長出新的細胞，不斷循環，避開生老病死的宿命。
第一個五年，只是勤美數位轉型的起手式，未來林廷芳還要把這段經驗持續優化、複製，帶領勤美邁向國際、創造永續。
【勤美集團小檔案】
董事長／林廷芳
出生／1957年
學歷／中原大學水利工程學系
成立時間／1972年
2021年營業額／189.4億元
主要業務／金屬成型、建設住宅、生活休閒三大事業部門
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2022年10月14日02:14
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