「當一件事情不能持續產出價值，並讓人願意投入資金擴大生產，社會就不會持續投入。」日本「永續發展夥伴有限公司」（SDG Partner）CEO、曾任日清食品、UNIQLO 永續顧問的田瀨和夫表示，自己在投入永續顧問之前，曾在聯合國工作長達近 10 年，「在聯合國做事，錢經常不到位，所以做的事情很難永續。」
他在《2030 永續企業革命》描述這段經歷，由於聯合國的預算來自各國稅金，用於支援中國家的開發，錢用完了，救護車、糧食支援、學校運作就停擺；一停擺，前面建立的制度、養成的生活習慣都付諸流水。於是，2014 年他離開聯合國，進入日本顧問公司提供永續諮詢服務，後來創業成立永續顧問公司，協助企業將 ESG 融入核心經營策略中，創造「實現自己利潤，同時也兼顧社會公益」的營運模式。
SDGs 與 ESG 雙管齊下！打造能獲利、有影響力的商業模式
聯合國在 2015 年通過「2030 永續發展議程」，提出 17 項在 2030 年以前需要達成的永續發展指標，包括氣候變遷行動、性別平等等，目的是促進社會共存，也就是所謂的 SDGs（sustainable development goals，聯合國永續發展目標）。田瀨和夫表示，SDGs 就是國際公認把「美好」具體化的標準。
相較之下，起於投資圈的 ESG（environment 環境保護、social 社會責任、governance 公司治理），是 2004 年 20 家全球領先的投資公司支持聯合國倡議的負責任投資原則，因此，企業投入 ESG 會有經濟考量，意即不永續可能無法獲得投資人青睞，而 SDGs 關注的則是社會共同福祉。
田瀨和夫認為，雖然兩者的發起目的不同，但對美好時代的追求是一樣的，所以許多企業會雙管齊下投入。SDGs 的優點是設想一個中長期未來的藍圖，企業如果能以 SDGs 為基礎，就能開拓新的事業機會，創造既獲利、對社會有正面影響力的商業模式。
舉例來說，日本企業 Euglena 創辦人出雲充 2005 年創業想法是利用經濟實惠的綠蟲藻製作保健食品，解決開發中國家糧食缺乏的問題（對應 SDG 目標 2：消除飢餓）。後來，在日本最大綜合商社之一的伊藤忠的投資下，將綠蟲藻粉作為優格的原料，後來也用來製作美容產品、飛機生質燃料。
在商業營運的支持下，Euglena 得以將綠蟲藻做成餅乾送到孟加拉，持續改善當地營養不良的問題。如果是靠著政府或國際社會的支持，可能沒有更經濟實惠方式支持這個糧食計畫，也難以確保計畫永續。
映射法：從製造流程找出 SDGs 的施力點
不過，要像 Euglena 一樣將 SDGs 帶入企業營運並不容易。田瀨和夫表示，企業最常用「映射法」（mapping），做法是先拆解公司的產業鏈，然後在各流程中找出事業活動與 SDGs 的關聯。
舉例來說，鞋子代工的企業，可能在採購階段以環境友善的材質為原料（對應 SDG 12：保育和維護海洋資源）；生產階段則處理製程產生的廢水（對應 SDG 6：確保潔淨水源）；物流階段用大批貨物運送形式來取代小批物流，節省物流油費，降低二氧化碳排放（對應 SDG 13：氣候行動）。
田瀨和夫認為，這種做法雖然能幫助企業找到著力點，但如果企業無法從中發揮核心價值，就很難創造獲利機會，因為不管是採用節能設備、大批物流運輸，其他企業老早就在做了。
三明治思考法：著眼於未來，不只是解決眼前的問題
他認為，企業投入 ESG 的出發點不應該基於「公司能對 SDGs 有多少貢獻」，而是要抱持「企業經營本身就在支持 SDGs」的思維來做。以日本黑貓宅急便所屬公司大和運輸來說，它的核心能力是「無論客戶在哪，都能提供宅配服務」，他們觀察村莊許多高齡者需要照顧，進而開發探望長輩、代購家用品的服務。
透過觀察社會和外部需求，結合自身核心能力推出的服務，它會讓永續服務具有差異性，進而創造新的市場機會，這跟單純對應公司做了哪些社會有益的路線不同。田瀨和夫指出，企業要問的第一個問題是：「你認為公司的核心能力是什麼？」接著是：「30 年後，也就是 2050 年，你想過著怎樣生活？而你的公司能在其中扮演什麼角色？」
他表示，自己在輔導日本企業時，諮詢者常常是「中階主管」，他建議中階主管以「經營理念」、「長期策略」來說服公司投入 ESG ，像是以「 30 年後的社會是什麼樣貌，公司能提供哪些服務」與高階主管討論，並減少分析投入成本和技術需求，以喚起高層對環境、社會的同理心，比較容易達到目標。
這個方法他稱為「三明治思考法」（參見圖表），這種做法可以思考現狀和未來的差異，從差異中找到努力方向，優點是能著眼於未來，訂立長遠的策略，而不是只解決眼前的問題。
最顯而易見的例子是，許多企業喜歡每年辦一次淨灘，這個做法雖然很好，但可能無法持續 10 年、20 年，而且它解決問題也比較小（只能讓某一天某塊沙灘變乾淨）。
然而，如果企業是從 2030 年海灘景象出發，希望海邊不要再有任何塑膠污染的長遠目標來想，解決方法可能就會不一樣，也許開發替換塑膠的材質會是公司發展的方向。藉由設立長遠如登月計畫般的困難目標，才能促使公司創新，並從日常營運、商業模式中思考解決辦法。
田瀨和夫
1967 年出生，東京大學工學部核工程系畢業。1992 年～2001 年在日本外交部服務，曾擔任「人類安全委員會」祕書處擔任緒方貞子（前聯合國難民事務高級專員）的助理。2005 年到聯合國服務，曾任聯合國祕書處和人類安全主任、聯合國巴基斯坦新聞中心主任。
2014 年自聯合國退休，進入德勤（Deloitte）擔任公司 CSR／SDGs 推進室主任，2017 年創立諮詢公司 SDG Partners，輔導企業將 SDGs 目標納入組織營運、披露 ESG 訊息等等。台灣在 2022 年出版他的著作《2030永續企業革命》，是全台第一本融合永續經營思維、導入方法的書，主張投入 ESG 同時兼顧獲利，企業才能真正永續。
核稿編輯：林庭安
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