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如何讓專案成員學會敏捷?領導者應注意 3 件事,有助於團隊自主發動、達成目標!

經理人月刊
更新於 2022年04月19日00:48 • 發布於 2022年04月18日15:19 • 周頌宜

「如果一間公司自身的研究無法讓產品持續升級,其他公司就會取而代之。」破壞式創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)在《創新的兩難》提到,求新求變才是適應市場、不被淘汰的法則。

快速修正、調整產品,視變化為常態,也是敏捷管理的精髓。《學會專案管理 12 堂課》指出,敏捷團隊的最高宗旨就是在最短的時間內,開發出可用的半成品或成品,讓客戶試用後,根據回饋意見,重新製作出符合客戶要求的最適產品。

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專案負責人聚焦「該做什麼」,敏捷大師協助「怎麼做」

台灣敏捷協會理事長張昀煒分析,在工業化時代,標準化、量產的工作模式,只須由專案負責人規畫步驟,每個人負責單一任務,各司其職就能完成工作。

但是,隨著專案複雜程度提高,再加上教育普及,員工希望工作不只是餬口飯吃,不只是做主管交派的工作,而是追求成就感與自我實現。因此,如今的專案管理強調團隊有沒有自主性,能不能主動解決問題、達成目標,發揮敏捷的精神。

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張昀煒表示,實務來說,專案負責人的職責是對外與客戶溝通、交付團隊任務、掌握工作進度、控管成本與風險。想要打造敏捷專案團隊,還需要一個敏捷大師,也稱作敏捷教練,由第三人協助,避免產生上對下的關係,喪失團隊自主的意義。

《SCRUM 敏捷產品管理》解釋,專案負責人和敏捷大師的功用相輔相成,前者聚焦「該做什麼」(what),打造正確的產品或服務;後者重視「怎麼做」(how),運用正確的方式實施敏捷。

台灣敏捷協會理事林裕丞補充,當敏捷組織漸趨完善,專案負責人調派任務的功能就會被稀釋,因為專案如何執行、做多久都由團隊自行決定。這時,專案負責人好比老船長,具有通訊、運輸、氣象等專業知識,隨時站在船上制高點,觀察天象、潮汐、海浪,引導船員完成任務,並在預定的時間內抵達目的地。

也就是說,無論團隊是否配置敏捷大師,專案負責人都應該運用敏捷精神,將自己視為一個整合者、溝通者、協調者。

國際專案管理學會理事長高治中說明,不是每個專案都必須有敏捷大師,關鍵在於運用管理手法,如授權、信任團隊等作為,讓專案團隊形成一個自主管理的組織。

團隊介於 5~9 人,分工明確、溝通效率高

如何將敏捷精神落實到團隊?《Agile 成功法則》建議,建立人數介於 5~9 人的團隊,原因是依據米勒定律(Miller's Law),人腦的短期記憶能夠同時保有、立即使用的資訊約 5~9 個,共事成員保持在這個數量,就能清楚知道彼此的工作狀況。當人數少於 5 人,成員可能身兼多職;當人數大於 9 人,溝通的複雜度提升、頻率降低,甚至形成派系、敵對關係,都是敏捷管理的阻礙。

至於組織的形式,《學會專案管理 12 堂課》認為折衷型的矩陣式組織(matrix organization),較能夠在維持日常工作的同時,完成專案任務。平時,人員依照各自的專長歸屬功能性部門,如行銷部、會計部等,一旦設立專案目標,從各部門中挑選適任的成員組成臨時團隊,結束後回歸各部門。

在矩陣式組織之下,根據專案負責人指派形式的不同,細分為3類。

1. 弱矩陣: 指沒有專責的專案負責人,由各部門推派協調員,共同掌握專案進度。適合小型、短期,已有操作經驗的專案。

2. 平衡式矩陣: 最常見的專案組織,由較資深的員工擔任專案負責人,負責專案的成敗,成員除了聽從原部門主管的指揮外,也要接受專案負責人的調度。

3. 強矩陣: 公司有專責專案管理部門,擁有多位受過專業訓練的專案負責人。當新專案成立,由此部門派出專案負責人,延攬其他不同功能部門的同仁。依據專案種類、時間、人力等差異,運用相對應的組織類型,完成預定目標。

負責人掌控團隊目標的同時,協助成員實現個人需求

除了團隊模式,成員投入度也是達成敏捷組織的關鍵。《我懂了!專案管理》強調,只有在人員的個人需求獲得滿足時,他們才能傾注全力完成任務。因此,成員不只要具備完成工作的特定技能,像是撰寫文案、開發程式等,更重要的是參與這項專案,可以獲得成就感。

多數時候,成員都會有自己的隱藏意圖(hidden agendas),也就是不想讓他人知道的目標,可能是得到升遷機會、培養新技能、增加經驗等。

專案負責人要想辦法獲取成員的信賴,除了關心工作上遇到的困難,也要觀察員工的心情,適時給予鼓勵及協助;一方面嘗試達成團隊目標,也要協助他們完成個人目標。

另外,多授權團隊做決定,也能提高員工投入度。《敏捷專案管理基礎知識與應用實務》提到,專案負責人必須從傳統的命令和控制(command and control)領導模式,也就是由主管下達指令、分工與監控,轉換成僕人式領導(servant leadership),任務不再只由專案負責人規畫,而是團隊共同討論、合作。

張昀煒舉例,就像做一本雜誌,其中有很多細節任務,包括企畫題目、約訪、採訪、寫稿等,不是由總編輯告訴大家要做什麼,而是由記者發想,依照個人經驗找答案,這就是給予成員空間。

多問問題、少講答案,引導成員思考解方

僕人式領導者的最重要技能就是傾聽,只問問題而不講答案,藉由詢問,引導人員思考解決方案,讓團隊做決定。這樣做的好處不只是訓練成員解決問題,還能減少衝突、促進理解。

具體的提問方式包括:「你有什麼建議?」「這聽起來蠻合理的,你要不要先試試看,有問題我們再進一步討論。」「你認為我們還有哪些地方沒有符合目標?」

另一個方法是情境式領導(situational leadership),《Agile 成功法則》解釋,專案負責人針對「已發生」的情況給予建議。舉例來說,如果團隊在開發過程中做出超出能力的承諾,專案負責人不直接介入導正,而是在可容錯的範圍內,等成員自己發現問題,設想不貳過的方法。假設發生第二次同樣的錯誤,再採取更直接的行動或指導。

「不要告訴別人怎麼做,說出你的目標,人們的創造力會讓你驚訝。」美國二戰著名陸軍將軍喬治.巴頓(George Patton)堅信,不用為團隊樹立嚴格的規定,或逼迫他們執行特定的戰法,只要引導他們理解問題,並鞭策他們設想能力所及的最佳解方,就能激發團隊的潛能。

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