傳統的思考模式認為，相互競爭的是企業，因此企業的核心任務是由上往下管理與控制組織。但本文作者羅傑．馬丁（Roger L. Martin）認為，競爭是發生在「第一線」（也就是最底層）的客服，在客服以上每一個層級的核心任務，就是幫底下的每一個層級把客戶服務做得更好。
我們常會認為，商業上的競爭是發生在企業之間，例如波音跟空中巴士競爭、通用汽車和豐田與福斯汽車競爭、微軟和亞馬遜與谷歌競爭、寶僑與萊雅和聯合利華與嬌生競爭、可口可樂與百事可樂競爭等等。
我們很容易把這些大企業，想像成參與世界大戰的西方大國，同時在多個戰場上爭奪版圖與地位。很多這些企業的執行長自己可能也有這種想法。
然而，在市場上競爭的，其實不是公司，而是它們提供的「產品」和「服務」。
別搞錯重點：是你的「產品」和「服務」在競爭，不是你的「公司」在競爭。
比方說，對於採購窄體客機的航空公司而言，是「波音B737」與「空巴A320」競爭。對中型轎車的買家來說，雪佛蘭的Malibu是與豐田的Camry及福斯的Passat競爭。對雲端服務的客戶來說，微軟的Azure是與亞馬遜的AWS及Google Cloud競爭。對洗髮精的消費者來說，寶僑的潘婷（Pantene）是與萊雅的Fructis、聯合利華的多芬（Dove）、嬌生的露得清（Neutrogena）競爭。飲料呢？如果是低卡可樂，那就是健怡可樂（Diet Coke）與Diet Pepsi競爭。如果是柳橙汁，那就是美粒果（Minute Maid）和純品康納（Tropicana）在較量。如果是運動飲料，那就是Powerade與開特力（Gatorade）。如果是瓶裝水，那就是達沙尼（Dasani）與純水樂（Aquafina）。
我們應該改用一種更正確的方式來思考競爭：競爭，主要發生在第一線，而不是企業總部。
顧客從多種產品與服務中選購，來滿足自己的需求。他們其實不太需要知道、也不太關心是哪家公司提供的產品或服務，更遑論貨架上的產品背後介於供貨商和經銷商之間的層層中介是誰。
當顧客在第一線接觸到糟糕的產品或服務時，就算那家公司有其他相關產品賣得很好，也無法彌補他當下遇到的糟糕體驗。拿微軟的Windows來說吧，就算許多麥金塔的用戶喜歡微軟的Office套裝軟體，Office也無法吸引他們改用Windows系統。
把競爭視為發生在第一線的每一個顧客身上──而不是企業之間──這個概念，會顛覆許多管理者對使命、策略、文化、組織及決策的大部分假設。接下來我將在後續幾頁探討，領導一家企業，應該思考如何確保第一線把價值最大化，而不是把組織搞得更複雜。
管理者要採取一種方法，就是：避免受階層制度的制約，更尊重直接接觸顧客的第一線人員的意見。這種方法不是為了優化現有資源與能力的運用，而是為了找出為顧客提供價值的必要條件。在這種環境下，領導者必須把焦點完全放在一點上：了解組織可以如何動用資產與資源，在第一線創造最大的價值。
階層越高，離市場第一線越遠
雖然是產品在第一線競爭，但「讓產品有競爭力」的事情，顯然不是發生在第一線。為了創造新產品，企業必須先匯集許多資源與能力，這也讓公司成了一種複雜的組織。
一般來說，為了管理複雜的組織，企業會建立「階層」。這種「組織模式」，能讓有經驗的領導者了解市場狀況之後，對下級發號施令；下級又對下一級發出命令，以此類推。這就是為什麼在一般傳統企業裡，我們都可以看到在銷售的第一線之上有很多層級。如果說第一線是「潘婷洗髮精」，那麼潘婷的上一級就是「美髮產品部」，再上面是「美容產品部」，再更上面才是「寶僑公司」。
當然，在不同文化中，階層制度的運作方式大不相同。但無論如何，多數國家都認為，階層組織的成功，取決於高層判斷的品質。畢竟，高層最能看清整體戰況，知道該帶什麼武器、該把部隊派到哪裡。
但在商場上，競爭是產品之間的競爭，而不是企業之間的競爭。執行長的決策品質，與顧客是否會在某個時點購買產品，兩者之間的關係並不是那麼清楚。對於遠離第一線的高階管理者來說，想要預測及掌控顧客決定的個別結果，是非常困難的一件事。
這也意味著，企業內部的權力生態將出現改變：什麼樣的產品有價值、什麼樣的產品沒價值，由誰來做決定？組織的其他部門，又要如何與直接參與公司產品和服務的事業單位互動？
你的下屬，就是你的「顧客」
如果說，一件產品或服務的價值高低，是由選購的顧客（而不是供應商）來評斷，那麼最懂顧客價值的人，就是在第一線接觸顧客的員工。而由於營收是來自第一線，因此公司裡的其他部門，都有責任協助第一線的員工，滿足顧客的需求。
事實上，公司內部較低的層級，就是它上一級主管的「顧客」。就像顧客花錢買東西一樣，「下級」都應該獲得來自「上級」更物超所值的服務。比方說，身為上級的「美髮產品部」，就應該設法──例如透過大規模美髮產品研發等其他方式──為下一級的「潘婷洗髮精」增加「淨競爭價值」。
同樣原則也適用於在這之上的每一個層級。就像「美髮產品部」為潘婷增加價值，更上一級的「美容產品部」也必須幫底下的「美髮產品部」達成同樣的目標。例如可以在龐大的美容業務中，找出對顧客的獨到見解，因為那些專門知識是美髮部門很難自行開發的。再往上推，寶僑公司也必須幫「美容產品部」去協助「美髮產品部」，好讓美髮產品部去幫助潘婷。例如寶僑有龐大的廣告預算，可以幫美容產品部降低購買美髮部廣告的成本，尤其是潘婷產品廣告的成本。
在上述的每一個層級中，如果有某一層產生的「淨競爭價值」，無法幫產品在第一線勝出，那麼這一層就是多餘的，甚至還會拖累產品的競爭力。如果寶僑的「美容產品部」協助「美髮產品部」幫潘婷創造的價值，少於美髮部（為上級）所帶來的貢獻，那麼寶僑應該考慮撤消美容保養部這個層級（或是把該部門移到其他的事業單位底下，或是乾脆賣給其他公司）。一個層級是否值得存在，端看它能否為下一層事業增加價值。
同樣的道理，如果美容保養部從寶僑獲得的價值，少於它對寶僑的付出，那麼寶僑就不該擁有及掌控美容保養業務。當產品的上一個層級無法創造出足夠的淨競爭價值，產品就難以在第一線競爭。
書名／豁然開朗的商業模式思考（A New Way to Think）
出版社／早安財經
出版日／2024年4月1日
作者／羅傑．馬丁（Roger L. Martin）
譯者／洪慧芳
延伸閱讀：