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生產利潤愈來愈薄!劉揚偉如何帶領鴻海走出代工模式、轉向高價值服務?

經理人月刊
更新於 1天前 • 發布於 1天前 • 簡鈺璇

台灣憑藉高品質生產、高效率交貨,在國際享有「全球 OEM 代工之島」美譽。2015 年之後,電子代工產業面臨智慧型手機成長放緩、中國企業崛起等因素,代工利潤愈來愈薄,轉型升級成為 OEM 廠的重要課題,全球代工龍頭鴻海更是首當其衝。

開動一艘承載百萬名員工的大船轉向,是劉揚偉在 2019 年接任鴻海科技董事長的關鍵任務。這些年來,他如何帶領鴻海找到新的成長曲線?

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鴻海如何找到轉型方向?評估產業規模,結合競爭優勢

劉揚偉接任董事長後,提出「3+3 轉型」計畫,聚焦在三大新興產業:電動車、數位健康、機器人;三大核心技術:AI、半導體、新世代通訊(如:5G),目標是擺脫代工模式,提升毛利率至雙位數。

鴻海科技集團副總經理兼發言人巫俊毅解釋,鴻海策略擬定遵循 3 個要件: 一是轉入的產業,市場規模要夠大;二是投資的年複合平均成長率要大;三是鴻海比別人更有優勢發展產品或服務。 以電動車來說,鴻海硬體製造在行,但未必擅長品牌,所以鴻海選擇跟汽車品牌廠合作,提供他們產品設計、軟體開發或製造管理的服務,如此就能為產品加值。

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透過雲端、大數據應用,軟體產品的毛利已是硬體製造的數倍。就像蘋果手機因為搭載 iOS 系統,而滿足客戶需求,製造業必須要強化軟體能力,才能從代工轉型為解決方案公司。劉揚偉認為,台灣最大的挑戰是軟硬體產業不平等,他引述 Google 前執行長的話:「台灣是很棒的國家,但軟體很糟。」

他建議,業者可從 4 個方向提升軟體能力,一是建立軟體平台與生態系,從解決客戶問題出發,開發創新的應用程式;二是將軟體應用結合既有的硬體產品;三是設立創新基金,支持軟體新創公司;四是培養軟體人才,廣泛吸引國際人才。鴻海則是搭建智慧製造、智慧城市、智慧電動車三個平台,找合作夥伴共同加入,整合製造服務,變成解決方案公司。

天下雜誌辦理「2025天下經濟論壇」,邀請長庚大學校長湯明哲(右)、鴻海科技集團副總經理兼發言人巫俊毅(左)對談。鴻海科技集團董事長劉揚偉則用線上與談方式分享台灣製造業的未來趨勢。

人才力即是競爭力,劉揚偉談鴻海接班人選拔標準

除了產品服務的加值,劉揚偉認為,台灣製造業仍有 3 個挑戰要克服。一是人才培育,因為人才力即是競爭力,公司需要建立有系統的接班梯隊。鴻海將人才結構進行分析,包括 30 歲以下同仁、30~50 歲中階主管、50 歲以上主管,找出他們的領導痛點,並遵循 70-20-10 法則(70% 來自經驗學習、20% 來自社交學習、10% 來自正式訓練)建立培育體系。

他也表示,企業隨著規模擴大會逐漸將股權持有權與公司經營權分開,董事會尋找專業經理人協力。為了從內部培育適合的專業經理人,鴻海在 2024 年推行「輪值 CEO」制度,由 6 大事業群的總經理輪流擔任一年的 CEO,讓他們有機會在正式接班前,參與整個集團的決策,董事長也可從中觀察他們的處事與決策能力,選定未來的人選。

身為鴻海第一任專業經理人,劉揚偉認為合格的 CEO 需具備 4 個能力:一是具備願景,說服團隊往同個方向;二是傳達能力,能夠宣達組織目標與理想,激勵全體員工;三是敏銳觀察力,能夠提前預測趨勢,在商機來臨前先做好準備;四是屢戰屢敗的毅力。

眼光跳脫短期的產品製造,提早 7 年布局新興技術

除了要打好人才培育基礎外,第二個企業要面臨的挑戰是「全球區域布局」。區域布局指的是,企業根據不同區域市場需求、文化、法規等因素,在地設置廠房、聘雇員工提供製造服務。

他表示,當區域政治穩定,各國追求經濟繁榮,很自然就會有區域製造需求(例如印度希望發展自己的製造業),美中關係只是加速這個進程。過去台灣企業的區域布局多集中在亞洲,未來需要跨到歐洲、美洲,這對企業來說是很大的挑戰。

最後一個提醒是,企業需思考如何在全球競爭中創造價值。劉揚偉提醒,企業必須對專利有正確的認識,「專利的目的是分享,保護智慧財產權只是手段。」透過專利的分享,企業可以避免重複投資和開發,並在前人累積的基礎上創新,促進產業發展。

「台灣企業要更加關注長期的科技發展,而不能只注重短期的產品製造!」他表示,過去以低毛利衝高營收的模式已經不再適用,企業應該長遠投資。為此,鴻海成立研究院,專注未來 3~7 年前瞻性製造的研究,幫助自身快速掌握技術,並將創新技術商品化。

劉揚偉領導的鴻海轉型仍是進行式,目前鴻海已抓到 AI 商機,搶下輝達(Nvidia)GB200 伺服器的 6 成訂單,AI 伺服器占總體伺服器銷售額的 50%。巫俊毅認為,短期內電動車也會為鴻海挹注很大的成長動能。

核稿編輯:王宥筑

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