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【公司倒了,然後呢?】再多國際大獎也換不到客戶,Addweup創辦人:任何事都要有Plan B

創業小聚
更新於 12小時前 • 發布於 12小時前 • 曾令懷

我們歌頌成功的新創、發布一次又一次的募資消息、探討新的商業模式帶來的刺激、分享海內外精彩的創業故事。

但是,90%的新創會失敗。

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失敗的原因很多種:創辦人意見不合、財務管理不佳、無法產生穩定營收……。哪怕是在全球擁有破億用戶、獲得大企業支持、有知名投資人站隊,都不能保證創業家是最終留下來的10%倖存者。

怎麼讓失敗經驗轉化成下一次的成功,是創業家必學的課題。《創業小聚》與3位「失敗」的創業家聊聊:公司倒了,然後呢?

Addweup(2016~2019)
共同創辦人:鄧培志
產品服務:外國貨幣零錢回收,獲得德國紅點最佳設計獎、中國設計年度至尊設計獎、美國傑出工業設計獎、iF公共價值設計獎、金點設計獎的公共設計獎。

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「5、4、3、2、1,Happy New Year!」2018年12月31日,眾人迎接新一年的倒數聲中,鄧培志也跟著一起喊聲,只是他在倒數Addweup的結束。

Addweup想解決的問題,是遊客在回國時,手上總是有一堆外幣零錢。只要去Addweup在機場的合作店家,就可以把剩餘外幣在線上轉換成為常用貨幣、點數或里程數。

這個構想獲得了德國紅點最佳設計獎、中國設計年度至尊設計獎、美國傑出工業設計獎、iF公共價值設計獎、金點設計獎的公共設計獎,大大小小、林林總總的獎項,卻無法為他們爭取到國際客戶的信賴。

Addweup想解決旅客剩餘外幣零錢的問題。

「我們跟新加坡樟宜機場聊過,跟韓國的韓亞銀行、新韓銀行聊過,他們的回答都是:先做出一個show case(合作案例),我們再繼續往下談,」Addweup共同創辦人鄧培志說,「但我們就是在找第一個合作案例啊!我的感受真的很深,一直找不到落地的地方。最後是馬來西亞的聯昌國際銀行,第一個答應要跟我們合作。」

爬過一座山、還有下一座山,Addweup學到的3個經驗

Addweup和聯昌國際銀行的相遇可以說是一種緣份,前者在找第一個落地的場域,後者在尋求FinTech創新服務。

「我們一開始為了找到對方,透過LinkedIn得知負責人接下來要去香港參加金融論壇,但是門票很貴,要6萬多啊!所以我們穿著西裝在論壇外面的公共廁所輪流守候,看什麼時候可以堵到他。」鄧培志笑著回憶與聯昌國際銀行的第一次相遇,就是在國際論壇的洗手間。

幸好,結果是如願的。

2017年中,Addweup完成與聯昌國際銀行的合作備忘錄(MOU)簽署,團隊做的第一件事情,是回過頭向樟宜機場、韓亞銀行和新韓銀行承諾:Addweup將完成與馬來西亞的合作,希望能藉此開啟新一輪的合作討論。

而這是鄧培志認為自己所犯的第一個錯誤,「我們不該把雞蛋放在同個籃子裡。」

把所有客戶的簽約都壓在其中一個合作案的基礎之上極具風險,萬一地基倒了,一切都將化為泡沫。2018年底,馬來西亞大選完成了近百年都沒發生過的政黨輪替,Addweup與聯昌國際銀行的合作案也隨著新政府上任喊了暫停,連帶影響後續的客戶拓展,對Addweup來說是一記重拳。

第二和第三個錯誤,則發生在2017年中到2018年底的這18個月裡面。

鄧培志坦承,他是一個剛畢業、沒有工作經驗、首次創業的人,被第一個客戶點頭答應的喜悅沖昏了頭,所以後續實際落地的細節其實完全沒有仔細思考過,例如公司當地的銀行帳戶開了沒、是否開設了海外公司、怎麼做護照審核、有沒有跟當地政府的反洗錢部門談過合作方式、客服等等。Addweup的後續營運,幾乎都是被「推著走」,「這些大小事真的很煩,但是已經簽署了MOU,我想服務總是會上線的,」鄧培志說,「創辦人真的不能過於樂觀。」

除了外部的波折外,「團隊缺乏明確方向」也是一大隱患。馬來西亞上線後該怎麼擴大營運、分工SOP是什麼、每個人的KPI又該怎麼設定,種種營運上的任務,鄧培志並沒有為團隊做好明確規劃,更像是每日每夜灌下「我們要在馬來西亞上線」的雞湯,導致不少團員紛紛離開,甚至就連共同創辦Addweup的技術長,也提出了離職申請。

所有事情都應該有Plan B和輕重緩急

這些打擊壓垮了鄧培志,儘管回過頭來看,失敗的導火線源自於Addweup不可控的外國政權輪替,鄧培志認為身為一個創辦人、一個執行長,應該要能掌握得更多。

舉例來說,與聯昌國際銀行的MOU簽署後該做的事情,應該是思考萬一沒能拿下這個合作案該怎麼辦,而不是馬上向其他潛在客戶承諾未來成績,「其實我可以更早向投資人傳達我的進度與困境,但是我當時的想法是:我一直求救,會不會投資人之後就不願意給我錢了?」鄧培志回憶,聯昌國際銀行合作告吹的整整2個月後,投資人才知道發生了什麼事。如果提早告知與討論,或許Addweup將有不同的結果。

鄧培志認為,及早向投資人坦承,結果或許會不一樣。

另一個要掌握的是團隊管理。鄧培志認為自己沒有為團隊設定清楚的方向與量化指標,才導致產品拖了一年半都還沒上線,如果提早完成,也許就能避掉政黨輪替這隻「黑天鵝」。

鄧培志舉例,假設當時給產品團隊的目標不是只有「讓產品在上線」,而是「根據合作銀行規範、改善用戶體驗」,然後給予產品封包要小到幾MB以下、用戶體驗要在幾秒內完成等等量化指標,或許就能更集中資源在緊急且重要的事情上,「要是能回到2017年,我希望我有的視野是:為每件事情都準備Plan B,並且排序事情的輕重緩急。」

創業仍是必修課:沒有做不到的事情

2019年3月1日是Addweup最後的結束,同時也是鄧培志負債的開始。

為了幫助團隊年後轉職並順利得到資遣費,同時將公司的剩餘價值還給投資人,鄧培志背上了新台幣700萬元的債務。「因為負債啊!我沒有辦法休息,幾乎是在隔天就馬上開啟下一份工作,當時一個月要還12萬。」步入人生低谷,鄧培志沒有被擊倒,除了還債,此刻他腦中在思考的是:我到底輸在哪?

2019年到現在加入Klook成為產品主管,鄧培志總共待了5間公司,做過商務開發、專案企劃、行銷、客服等等工作內容,幾乎將所有公司營運該有的部門都走了一回,就是為了知道該怎麼當一個更好的創辦人。

「現在走了一圈,我會建議想創業的人,不要為了創業而創業,還是要評估可行性、能否落地。但是創業帶給我一個很強的心態是:沒有一件事情是無法突破的,」鄧培志總結,「我們創業第一天就被很多會計師說不可能做到,但是3年時間下來,我們把問題一步一步解決,真的只差最後一步了,所以我認為,沒有什麼事情是無法做到的。」

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