7月2日，經營日本服飾與雜貨品牌「無印良品」的良品計畫公司，宣布新社長將於9月1日上任。消息一出，這位才加入該公司2年的空降社長，便引爆日本輿論。
原來，今年52歲的良品計畫新社長堂前宣夫，曾被視為全球第3大平價服飾品牌——優衣庫（Uniqlo）創辦人柳井正的接班人，兩人剛好相差20歲。堂前待在優衣庫母公司迅銷約17年，35歲就任職副社長，離職前則是美國分公司執行長。《日經新聞》把這則新人事，視為兩人之間的「師徒對決」。
雖然無印與優衣庫的服飾，主要訴求都以基本款為主，但各具獨特風格。甚至不用看招牌，顧客光靠商品與賣場氛圍就能夠分辨「這是無印、那是優衣庫」。
優衣庫的願景是「為每個人提供優質的休閒服飾」，無印近年則將目標轉向打造「好感的生活與社會」，除了服飾之外，更跨足雜貨、文具、家具、食品、化妝品，還開起飯店、建造家用住宅，要成為全方位的生活品牌。
既然無印要全方位發展，為什麼看上優衣庫的人才？甚至從2021年度起，將會計年度的結算月份，從2月延後至8月，只為了跟優衣庫比較看齊。關鍵，恐怕是從服飾開始，急須重新建構「制度」兩字。
三缺使庫存居高不下
急須新社長的Uniqlo經驗
今年6月，無印宣布不分性別的中性服飾，將陸續拉高比率至5成之多。除了因應服飾寬鬆化的風潮，更重要的是藉此將服飾尺寸簡化成S、M、L三種，得以改善它近年「庫存清不完」的一大痛點。
約從2017年開始，無印為了提振既有門市的來客數，開始不定期調降商品售價。降價後為了持續推升營收，只有增加品項來拉抬每次的消費金額，也讓庫存賣不完的風險倍增。
「尺寸或品項種類越多，就越難準確預測需求，」服飾企畫公司可可灣社長磯部孝指出，在品項不斷增加下，賣不掉的庫存管理已成無印一大難題。以2021年度第2季財報為例，相對於迅銷的期末存貨金額只占總資產的14％，無印則高達26％。而無印的存貨週轉率，也就是銷貨成本除以存貨金額，從去年同期的2.1倍大幅滑落到1.2倍，表示庫存滯留而難以變現。
日本服飾業知名顧問小島健輔更直指，「無印背負歐美銷售惡化與庫存的重擔，在疫情下進一步擴大與優衣庫的差距。」他認為，無印缺乏精準的商品規畫、視覺行銷機制（VMD）、供應鏈庫存管理策略，正是這三缺，讓兩企業高下立判。
無印的第一缺，是缺乏精準的商品規畫，品項越多，越難預測消費者的需求。從2017年度起2年內，無印總品項增加了3％，服飾暨雜貨類更增加了1成，將近1900種品項，朝著持續擴大而非簡約集中發展。
小島依據公開數據估計，無印每坪門市至少陳列2種到4種服飾；而從優衣庫姊妹品牌GU公布的品項數量來估算，優衣庫每坪陳列的品項應該只有一種，全年推出的總品項數更只有六百多種。在優衣庫營收規模更大、產品品項卻更少之下，同一批品項的生產、運送成本，都會比無印低上許多。
第二缺，則是缺乏視覺行銷機制。優衣庫早期就確立了以品項為單位，每週檢討的循環機制。若某個品項未能達到銷售目標，就會從架上的「標準陳列」，轉移到店鋪中央的中島，透過品項或顏色重新排列組合，以「促銷陳列」吸引來客眼光。最後仍剩下的庫存，則集中送至大型門市，以更多樣的促銷陳列架加速銷售。
相對的，無印的小型門市多以超商式的標準陳列為主，大型門市也只是標準陳列的放大版，缺乏活用促銷陳列的機制與技巧，就算在大型門市，也無法發揮優衣庫的銷售效率。
第三缺，是缺乏供應鏈的庫存管理策略，高漲的倉儲、物流成本更讓無印雪上加霜。優衣庫維持倉庫庫存6成、門市庫存4成的適當比率，而且多由專責該品項或區域的貿易公司負擔產地的庫存費用；但無印的產地庫存完全由獨資的子公司負擔，庫存滯留在產地，更成了資金的一大重擔。
雖然優衣庫因疫情下修財測，但今年度迅銷的營益仍將成長64％，成為服飾業少數的勝利組。自從在東京灣畔的新總部集結開發、倉儲、物流一條龍的改革以來，甚至在今年推出「東京製造」的新品，都是為了更精準的預測消費者喜好，因應日新月異的時尚產業。
「無印良品成功，90％靠的是制度，」無印前社長松井忠三曾在專書指出，只要制度對了，人人都可能是將才。但面對零售業變革速度越來越快，過去累積的完善制度，又到了砍掉重練的時候。翻新制度，恐怕正是無印需要柳井正徒弟的最大理由。
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