在義大利工作近 3 年時間，我有幸完成一次內部調職，相較其他同事幸運許多，除了職涯往更符合自己需求的方向邁進外，也有更多機會與資深經理、合夥人，甚至資深合夥人一起工作。
升遷、轉團隊，甚或是轉職，往往伴隨著許多挑戰，尤其是在競爭激烈的商業與行銷顧問產業中，這些考驗尤為巨大。而在與這些義大利主管共事的過程中，我觀察到這些人通常具備某些共同特質，使得他們總是成為同事們主動諮詢的對象。
透過本文，我將分享我在義大利職場看見的 3 種領導者特質，以及兩種佐以「義式風格」、與臺灣較為不同的職場文化。
一、導師風範（Mentorship）
基於公司的升遷制度設計，從基層往管理層提升，需至少約 4–5 年的時間。在這期間，每個人都可能與不同層級的同事共同負責 2-3 種專案，因此不論是同級或上級同事，都會是自己的「導師」。而幾乎每一位我合作過的對象，都擁有自己獨特的教學模式，也從不吝於在工作品質、方法和職涯經驗方面，給予我真摯的建議。
例如，我曾遇過一位資深顧問，總是願意下放權力，將 90% 的營運（Operation）工作放手給當時還是實習生的我；他每次在全權交予我完成任務前，都會先以「示意圖教學」（Schematic Teaching）的方式，讓我盡可能地理解他所預期的成果。在我升遷為初階顧問之際，他還向我提點道：「我對妳只有一點建議──要成為專業的商業顧問，記得抬起頭看看整個專案的大局，而不是僅專注在眼前的任務。」於我而言是十分寶貴的建言。
另一位經理則會以「實際演練」的方式，教我操作 Excel 的公式、簡報的架構繪製等；也曾在一次回顧會議上，很直接地點出我在工作成果與品質上須改進之處，讓我明確知道可以改善的具體方向，以免與主管心中所想產生落差。
二、有效溝通（Effective Communication）
不論在什麼產業，每一位主管能專注在下屬身上的時間總是有限。我發現，當我與義大利主管們溝通專案進度時，他們往往不太在乎專案的「細節」；「關鍵問題」是什麼，反而才是他們最想瞭解並解決的。
舉例來說，在與一位資深顧問合作專案時，我發覺他在每場會議中，總會簡明地以「三大要點」的模式與主管進行彙報，每個要點也以「金字塔」的結構，將關鍵訊息先行提出，再佐以數據為證，幫助主管快速分析問題，有效地達到溝通的目的。
三、卓越的問題解決能力、策略性思維（Strong Problem Solving & Strategic Thinking）
這一項特質，我認為多是透過工作經驗、合作對象累積而來的。
我曾與一位年紀相仿，但已晉升為經理層級的女性主管共事多次，她總是能在專案的各種環節上，預先提出可能遭到客戶質疑的商業邏輯，並加以修正；也會在有限的數據中，找出另一種切入問題點的角度，進而最佳化解決方案。
直到有一次，我們一同和一位年僅 40 出頭的公司資深合夥人開會，過程中，那位合夥人總會以「客戶的目標是什麼？」及「這頁簡報想傳達的關鍵資訊（Key Message）是什麼？」為開頭，一遍又一遍地翻轉我對解決商業問題的思考模式和維度。看到他以結果為導向回推方法，並將解決方案簡化、以更準確地回應客戶的需求，我這才發現原來前述主管令我佩服的思維，部分是向他學習而來，這個經驗使我更加珍惜與不同優秀主管共事的機會，希望能從他們身上汲取更多好的特質。
佐以「義式風格」的職場文化
由於我過去曾在臺灣的外商工作，因此對於在臺外商的職場環境、組織文化有些心得。除了本文上述的領導者特質外，對比下來，我發現在義大利，義籍主管們在「情緒管理」和「工作與生活兼顧」方面，與我在臺灣體驗到的很不同：
- 情緒管理（Emotional Management）
在臺灣的外商職場環境中，我遇到的主管們大多在「情緒管理」上相當穩定；但我的義籍主管們，在會議中只要一言不合，往往情緒說來即來，「激烈討論」隨即展開。這一點對於在臺灣土生土長、不習慣正面衝突的我而言，是很大的文化衝擊，即使在義大利工作已近 3 年，每每遇上如此場景仍然相當不適應。
- 工作與生活平衡（Work-Life Balance）
多數歐洲公司均很推崇工作、生活之間的平衡，但來到義大利後，我發現這裡更是「很大程度」地體現這個精神。過去在臺灣的外商職場中，我理解的「平衡」是「做多少事即享受多少休閒時間」；在義大利，我的主管們在工作上會以 100% 的精力追求成就，對於家人與業餘興趣等，卻更是投入 120％ 的心血──部分主管在下班後，甚至還有另一層身分，像是 DJ、駐唱歌手等。
先定義屬於自己的「成功」
雖然坊間已有各式各樣的「領導者特質」、「何謂成功的領導者」相關書籍，但實際在國際職涯中，如何往「成為一名成功的領導者」邁進，對我來說仍是一條須持續學習的路。我想，最重要的是先定義自己所認定的「成功」為何，並向周遭值得學習的主管、同事們請益，才能鑿出一套專屬於自己的領導模式。
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