「新零售」無疑是近期相當常聽聞的一個詞，台灣在 5 月爆發了一波本土疫情後，哭喊得最大聲的除了餐廳主之外，再來就是實體零售業者了。只不過，台灣的「新零售運動」早在疫情前就開始醞釀，卻一直到疫情發生後才開始真正地大鳴大放，到底是什麼契機讓零售業者們會開始注意到新零售的好呢？
對此，資策會產業分析師陳冠文指出，對於台灣實體零售業者來說，過去一直面臨著毛利率低的情況，他們會注意到新零售的商機，不外乎就是看到整體消費者使用行為的改變。比如說，在疫情的影響下消費者開始習慣使用外送平台，再加上消費者的購物習慣已經被疫情影響、轉換到線上去了。
但事實上，在 5 月疫情爆發前，也是可以看到一些實體零售通路逐漸地轉換成虛實整合（OMO）全通路的銷售模式；不過陳冠文也提到，台灣 OMO 的發展在疫情爆發前並沒有發生得太快，因為對於實體零售業者來說，在疫情爆發前，實體的零售通路已經經營得不錯了，沒有太大的動力去做 OMO。也因此台灣的新零售爆發最主要的關鍵，依然是這波本土疫情。
疫情前新零售為何發展牛步？
對於許多產業來說，導入數位科技、轉型往往是場持久戰，是什麼原因讓這些業者不能一次到位呢？
陳冠文指出，這一類業者起出要推動新零售服務，或是說要做到自家的數位轉型時，一定會面臨到「數據系統整合」的問題。
這個問題聽起來老生常談，但是實體零售業者一開始在體系內一定存有各式不同的系統，且都是由不同的人負責。也因此，最初要整合系統時，一定會花很多時間來打通，而這也是決定這些業者能不能走向全通路的關鍵。「數據系統整合」也是讓這一類的業者在數位轉型的起步會比較慢的主要原因。
而在打通數據之後，再來要面對的就是線下場域的數據收集問題，像是到底能不能收集到這些數據，或是這些數據是否有一定的準確度；線下的數據收集完畢之後，方能與線上平台進行整合。再來就是數據「後續運用」，是否能發揮數據的價值。
另外，就像是上述所提及的，畢竟實體零售業者過去所賺取的毛利較低，因此往往會有「必須要立竿見影」的迷思；比如說，某家業者可能在導入某個科技應用時，業者就會要立刻看到銷售成長一定的倍數，或是導入之後營運成本一定要降低多少倍等。
陳冠文指出，過去台灣有許多零售業者都存有這樣的迷思存在，這也是為什麼在疫情前零售業者導入科技應用會比較緩慢。
台灣新零售模範生—全聯
如果問到哪家業者會是台灣新零售的模範生，那麼就非「婆媽經濟」的代表全聯福利中心（以下簡稱全聯）莫屬。店面多、覆蓋率廣的全聯自過去就一直深得許多社區婆婆媽媽們的心，買菜、買日用品如果不上菜市場，就是會走進全聯逛一遭。
只不過，為什麼全聯可以成為模範生？他們為何願意走在台灣新零售的最前面？
「請支援收銀。」這句話對於時常進出全聯的消費者來說再熟悉不過了，不過這句話似乎也暗示著全聯過去時最大的痛點—結帳時大排長龍。
（Source：全聯福利中心）
為了要解決排隊結帳時，有許多消費者因為需要等待店員現金找零，或是為了不要拿回那麼多零錢，寧願在櫃檯前「卡」很久，就為了掏出剛好數量的現金，全聯在 2019 年 5 月時就推出了自家的 PX Pay 行動支付。而自從 PX Pay 行動支付推出後，全聯似乎就開始意識到了轉型帶來的好處。
如果你有注意過，在 PX Pay 行動支付 App 正式上線後，全聯不僅讓排隊結帳的流程變得較以往順暢，且還整合了原有的集點、發票行為；而這也間接地促使長輩們願意去觸碰，過往相當排斥的 3C 產品，進而讓老一輩也有機會數位化。
另外，全聯也意識到自己的消費族群不再僅止於婆婆媽媽，還有一群精算的小資族群；因此一口氣與多家銀行業者合作，推出不同的綁卡優惠等，為的就是要讓每個族群消費者手上的手機裡一定要下載 PX Pay App。
有了 PX Pay 所帶來的甜頭，更奠定了全聯導入新零售的信心，不僅推出了 PX GO! 實體電商服務，讓消費者在線上下單、線下取貨的服務；甚至也與 Uber Eats 外送平台合作，提供更即時的到府送貨。
（Source：Uber Eats）
這一連串的服務，不僅讓全聯的服務在疫情爆發前就深植消費者的心，更在疫情爆發後取得了相當大的成功。
導入新零售仍須循序漸進
其實不僅是全聯，其他的零售業者也注意到新零售所帶來的商機，且按照自己的步調，一步步地朝新零售邁進。
那麼業者在導入新零售服務時，在順序上是否有一定的特殊考量呢？對此，陳冠文則指出，因為零售業者的毛利率低，這些業者要布局科技應用不會冒然投入，且會較針對能夠具體改善營運流程，或是能夠協助度過疫情下困境的這種相關服務應用，穩扎穩打的方式 ；舉例來說，有些超市量販業者會想要改善顧客排隊結帳的流程，這時候才會去投入相對應的科技應用。
而有些超市業者則是注意到了許多消費者的消費行為開始轉移到線上購物，所以才會開始投入相關的數位轉型。
（Source：pixabay）
另外，根據政府所公布的數據也顯示，零售業者除了面臨到毛利率很低的情況之外，也面臨了勞動成本提高、電商平台搶食市場的困境；在這三重的困境下，零售業者也開始去思考該如何節省人力成本、提升營運效率等。
從順序來說，零售業者過去多數都是單純的線下通路，再來打造自家的會員系統數據庫，爾後再拓展自己的線上通路，等線上線下都布局完成後，再整合這些通路所產生的數據，然後才會衍生出業者自家的應用程式、服務、功能等，這時候可以順便推行自家的會員制。
且在手機普及狀態下，才開始大舉投入非現金支付。這些業者在推出自家的行動支付後，又可以與會員制加以結合，藉此來強化消費者的使用意願、並提升黏著度，所以才會有這樣的順序流程。
（Source：科技新報整理製圖）
現在回頭再看看全聯的新零售布局順序與方式，也與這樣的順序有一定程度地吻合。
新零售，然後呢？
上述提到台灣零售業者已有的新零售布局，「武器」（服務）乍看之下似乎都已經備齊，那麼業者的下一步會是什麼？對此，陳冠文認為，零售業者的下一步就會開始走向人工智慧（AI）。
陳冠文進一步指出，現在國際上已經可以看到一些零售大廠已經有做 AI 的應用投資布局，但如果看國內業者近期的一些訪談，以及相關布局態度，就可以看得出來台灣零售業者在這一塊還有很長的一段路要走。他甚至開玩笑地說，雖然可能有些業者會開始宣稱自己已經導入 AI，但有的時候不一定是真的人工智慧，有些看起來像是「工人智慧」。
那麼什麼是零售業的 AI？陳冠文解釋，如果要提到零售業者的 AI，那麽可能會是銷售營運的自動化、電子化，或者是倉儲物流的自動化，以及行銷上的個人化、客服的自動化等，這些可能會是台灣零售業者下一步需要做到的事情。
如果從科技業者的角度、解決方案來看的話，未來還可以再進一步發展的趨勢應用有線上虛擬逛店、智慧購物、無人送貨應用、智慧購物車等。
如果以智慧購物車為例，購物車可以在消費者放入產品時，就可以透過攝影機等先掃描顧客拿了哪些產品，到了結帳閘門前就已經事先計算好總價格，顧客就可以直接進行無現金支付。這樣的流程不僅可以更流暢，且也可以讓消費者不再一定要有到櫃檯，要求人員進行結帳。
另外一項較常聽聞的 AI 應用，就是消費者在店內的行為分析，這一項應用無論是國內國外的新創業者，或是科技大廠都有在做類似的應用。其實這一類的數據過去對於電商業者來說都相當容易掌握，但是對於零售業者來說，消費者的年齡、性別、轉換率等往往卻難以掌握。
如果拋開科技來看，零售業者的下一步有可能會是布局生鮮雜貨網購這一塊，這部分目前已經觀察到有很多國內業者都有在起步，像是一些電商大廠，大多會採用合作的方式，跟某些業者合作，進一步地推出服務、商品。
那麼實體零售業者的最大優勢在於，本身就已經有這些商品了，而這一類的業者的關鍵是在，到底是要自己建立平台，或是與其他平台合作，來做到配送到貨，這是實體零售業者未來應該會去著手的地方。
（首圖來源：全聯服務中心）
