７成主管認為難搞的Ｚ世代，Dcard反其道而行：員工也能是百萬YouTuber

當大多數的管理者都在煩惱如何跟年輕世代相處時，Dcard卻能成功驅動一群熱血年輕人催生百萬訂閱YouTube頻道，成功建立企業社群影響力，Dcard如何抓住新世代的心？

當大多數的管理者都在煩惱如何跟年輕世代相處時，身為Y世代（1980～1990年代中期出生）的Dcard創辦人暨執行長林裕欽卻少有此困擾。

根據美國人力資源平台Resume Builde調查，超過7成的管理者認為Z世代（1995年後出生的世代）員工較其他年齡層的員工「更難相處」，當中更有12％受訪者表示，與Z世代工作第一個星期就想解僱他們。

在《Cheers》與Dcard合作發布的「00世代職場大調查」也發現，有6成的00世代（2000年後出生的世代）根本不想進入組織。《Fortune》雜誌指出，超過70%的Z世代員工表示在工作中感到孤獨、90%的Z世代員工不會告訴主管自己在工作中碰到的困難。

跨世代管理衝突怎麼解？林裕欽的想法是：企業與人才應該建立「聯盟關係」。

此概念在Dcard Video Team發揮得淋漓盡致。21人的團隊中有過半的成員為Z世代，讓Dcard從論壇延伸出百萬訂閱YouTube頻道，在影音紅海中持續擴散影響。

Dcard Video能被百萬粉絲追蹤的關鍵，原自成員間在主持時自然互動而產生的火花；久而久之，他們既是開拓Dcard影音市場的員工，也同時自成網路KOL。

實際搜尋Dcard影音團隊成員有公開IG帳號者，約1/3有破萬的追蹤數，最多者達14萬。不少成員也同時經營個人YouTube頻道、短影音，貼文、限時動態中也可發現成員時不時有校園演講、業配的外務，身兼員工與網紅雙重身分，讓他們的工作即生活、生活即工作。

基於公平起見，傳統管理思維多明文禁止員工賺外快，但在「聯盟關係」的思維下，Dcard卻擺脫了管理包袱。

當Dcard推出周邊商品，影音團隊成員就是最佳代言人，可以協助宣傳、擔任一日店長，也是Dcard企業文化的展現，畢業季將至，成員進入校園演講對徵才更是一大助力。

這正是LinkedIn創辦人所著《聯盟世代》一書中提到的新管理概念，企業與人才以聯盟形式合作，企業鼓勵員工發展個人職涯、品牌，企業成長的同時人才也獲利，建立雙向投資的模式。

尤其在社群時代下，人才與組織的關係正在翻轉，以聯盟概念來管理正合適。以Dcard影音團隊成員為例，公司開放身兼網紅的個別成員對外進行商業活動，組織的角色在「經紀人」與「企業夥伴」間動態轉換，讓個人在不脫離組織的情況下能發揮所長。

然而此制度是否能長期穩定運作？聯盟間是否可能存在「不平等」的問題？

在難以秤斤論兩說清利害關係的情形下，可能也是Dcard至今尚未訂下明確管理界線的原因。

尤其並非所有企業都有能力或需求讓員工變網紅，日常工作中管理，才是讓人感受聯盟關係能否持久的關鍵。21人的影音團隊，在Y、Z世代共同合作下，如何運作？

1. 參與溝通式管理，不用擔心越級報告

確保人才與企業擁有共同的價值觀和努力方向，才能結盟。年輕世代進入組織，共同的傾向是渴望參與改變、表達意見，權威式的管理者可能理解為「自以為是、愛挑戰」，然而影音團隊主管（執行製作人）曼曼（陳真）有不同的想法，她反而主動製造「向實習生尋求建議」的機會。

例如，她發現團隊中有人的情緒低落，就會提出兩個解決方案跟年輕的成員討論。「我會問實習生：你覺得這個問題，我要用A方式還是B方式解決？」曼曼説，即使管理者通常心中已經有既定的答案，但在限縮的範圍內讓年輕世代參與決策的過程，不僅讓他們知道自己不是螺絲釘，也更願意表達自己的想法。

此外，在Dcard辦公室，人才隨時都可以跟執行長林裕欽表達意見，沒有越級報告的恐懼，同時建立意見落實追蹤平台，讓同仁可以看見公司回應。

2. 信任、授權是聯盟關係的根本

聯盟關係要穩固並發揮效用，必須有情感與信任基礎，否則終究要回到白紙黑字的僱傭合約，給多少錢做多少事，不會額外投入工作。

正因為Dcard影音團隊的賣點是成員間的交流，例如「Dcard尋奇」將網路上匿名貼文討論搬到鏡頭前，就有好幾萬觀眾願意看Dcard同事們打鬧聊天，就連「閒聊」都有產值。

「像有一次我們突然開始爭論：丼飯到底是吉野家還是Sukiya比較強？然後大家就為了這個話題開始各說各話，後來變成其中一個節目的企劃主題，」影音企劃Rio（余秉霖）説。

「聊什麼就拍什麼」這樣自由的創作環境，對身為Z世代的Rio而言，是願意與Dcard保持聯盟關係超過3年的最大原因。

在進入Dcard之前，他有3、4份不足半年的工作，甚至其中有只做7天就選擇離職的例子；然而，儘管Rio如今已是IG有14萬粉絲的KOL，也樂意留在組織中與企業一起成長。

「每個成員都對我而言就像行動電源，今天我沒電了可以被團隊充電；我充飽電了也可以去救援別人，」Rio生動形容成員間的互信。

3. 建立支持體系，發揮每個人所長

對人才來說，能幫助自己成長的就是好管理。當新人進入組織時，團隊不強迫其依循既定的模板與框架，而是讓擅長的人坐他擅長的事。

舉例來說，影音企劃Andrew（王芳晟 ）剛進入團隊時因為較內向，影響到工作表現，然Dcard不強迫成員接受違反人格特質的任務，或刻意訓練出特定的主持風格、要求口條，而是讓他適性發揮。

「有些人適合當主持人、有些人適合做球搭話，有些則是會丟punchline（哏），每個人都有自己的特色跟適合發揮之處。」

Andrew也以自己加班後從台北通勤回到桃園的經驗，發想出「加班不孤單」接卡友下班的企劃，創造好成績。

從傳統管理的角度看，他們究竟是在Dcard上班、還是在當KOL？主業收入是影音企製還是業配、廣告收入？究竟是廟（公司）大還是和尚（員工）大？

或許以上都不是重點。人與組織正進入一個全面改寫的年代，尤其Z世代對組織的依存度出現史無前例的新低，千禧年（2000年）出生者在近一兩年陸續畢業後，僅約23％優先選擇進入企業工作，企業再不換腦思考，勢必將更難取得人才活水。

【Dcard Video Team簡介】

成立：2018年

訂閱數：2023年4月底突破百萬訂閱

團隊人數：21人

平均年齡：27歲

Z世代員工數：11人

節目介紹：「Dcard調查局」街訪走入校園、街道，討論時事議題；「Dcard尋奇」將網路上匿名貼文討論搬到鏡頭前，從工作、感情聊到生活大小事；「加班不孤單」透過接卡友下班，聊聊不同職業的暖心療癒故事。

參考資料：McKinsey、Businessfocus

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