公司對員工有完整的支援體系，為每一位新進員工選定「Buddy」（夥伴）與「Mentor」（導師），在一段時間內幫助新人快速融入公司，包括指導工作的推動方法、工具的使用方式、學習領導方針的思想、理解公司文化等。平時若有問題，也會傾聽，為新人解惑。
1. 為新人設立 30 天、60 天、90 天里程碑
此外，由直屬主管負責的「1 on 1」會議，也有助於公司內部的溝通。在「1 on 1」會議上，新進員工必須針對 30 天、60 天與 90 天的里程碑目標，向主管報告執行目標的純熟度與成果。從這一點來看，也是幫助新人熟悉業務內容的方法。
由於亞馬遜的成長速度很快，極度缺乏經理級以上的人才，加上徵才標準嚴格，錄取新員工需要花費許多時間，因此必須積極培養有潛力的員工，讓有能力的人才順利升遷。
讓有能力的新力量參與更大的計畫，提升公司整體的活力，只要做出成果就會升遷，這是一種善用人才的方法。值得注意的是，若時機過早或過度評價員工的能力，將延展性任務交付給不適合的人，反而會讓當事者倍感壓力而承受不了，主管一定要慎用這個方法。
2. 以培養高階人才為目標，新人也能申請內部轉調
亞馬遜還有一個很棒的制度，那就是「Internal Transfer」（內部轉調）機制。只要當事者願意，隨時都能轉調部門。以前，必須進公司一年後才能轉調部門，現在的制度不同，即使是剛進公司的員工也能申請轉調。當然，轉調部門不是員工提出就會生效，就算是公司內部調動，也要經過前文說的面試流程，面試合格後，由招募經理確定採用。
姑且不論系統工程師這類專業職務，若想成為經理與資深經理這類統籌大部門的管理職，必須擔任過不同職務，成為資歷與經歷豐富的通才者。所有員工都很清楚這一點，公司為了鼓勵員工積極進取，透過制度的設計，讓員工有機會在不同部門工作。
轉調範圍不限於日本國內，只要能力符合，也有機會前往包括美國總公司在內的海外據點工作。亞馬遜日本也有許多來自美國、歐洲和中國的外籍員工，他們都是利用社內轉調制度來到日本工作的。當然，也有不少日本公司錄取的員工，轉調到其他國家工作。
公司錄用新員工時，是由直屬主管負責面試錄取事宜。花了許多時間和成本好不容易才錄用的新人，工作不到一年就轉調到其他部門，對主管來說是很大的損失，但是主管絕對不會阻撓員工，因為主管最想成就的就是部屬的職涯發展，這是亞馬遜最重視的方針。
3. 以 SMART 原則設立績效目標
每年年初，部屬都要跟直屬主管「設立目標」，主管還要定期召開「1 on 1」會議，了解部屬是否達成目標，這個機制也是亞馬遜的優勢。設立目標追求的是「SMART」，也就是必須設定符合「S＝Specific」（具體化）、「M＝Measurable」（可衡量）、「A＝Achievable」（可達成）、「R＝Relevant」（與公司和團隊目標相關）、「T＝Time-Bound」（訂定明確的達成時間）5 大原則的目標。
每位員工設定的目標不只一個，有些與自己的業務高度相關，像是「負責業務的顧客數要增加 1 萬人」、「商品數量從 10 萬增加到 15 萬」；有些則是提升個人技能，例如「提升英文能力到可以流暢主持全球型的會議」，目標十分廣泛。部屬要定期向主管報告，諮詢請益，在期限內達成目標。這個方法相當簡單，隨時都能實行。
4. 對主管不叫職稱，強調團隊平等溝通
在亞馬遜雖有職級與職稱之分，但公司內部不會以職稱來稱呼主管。在日本公司經常聽到的「○○部長」、「○○課長」等敬稱，在亞馬遜內部完全聽不見。從新進員工到管理階層都是平等的，內部體制以促進溝通順暢為重要前提，充分推動沒有階級的工作互動關係。
儘管如此，以組織來說，還是存在著嚴謹的組織層級。由我負責管理的部門人數多達數百人，其中有些人覺得我很有距離感，不容易親近，這也是不爭的事實。不過，我和其他主管一樣，只要是主動表明想與我談談的部屬，我一定會召開「1 on 1」會議，傾聽對方的心聲，這就是亞馬遜的公司文化。
（本文出自《amazon 絕對思考》，星出版）
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