【我們想讓你知道】
「買股票就是買公司」，我們要怎麼理解這句話呢？買股票本質是在買一家公司的營利能力，公司最大的價值在於「商業模式」，除此之外，學會分析公司的「盈利模式」與「可持續性」，都能讓人更了解公司與產業，進而作為投資的參考！
投資公司的關鍵：商業模式
「買股票就是買公司」，很少有人能真正理解這句話。可能人們會去看公司的財報、業務組合、產業分析、市場潛力等，但是他們不一定理解買一家公司到底意味著買公司的什麼。其實就是買它的商業模式。
熊彼特在《經濟發展理論》中提到了一個問題：經濟為什麼會發展？他表達的核心思想就是企業家透過創新（實現新組合）來獲取利潤，從而推動經濟發展（發展是創新的結果）。當一位企業家或創業者建立了一個新的商業組合創新時，他就創造了一種新的商業模式。一種好的商業組合創新，就是一種好的商業模式創新。
很多人說「創業就是要堅持，不放棄」，這句話並不完全對，因為少了正確的方向這個大前提，就像在沙漠裡迷了路，那些能活著走出沙漠的人，靠的不是堅持，而是指南針。那麼，創業路上的指南針是什麼？或者更進一步，商業的指南針是什麼？
用 1 個座標識別商業模式
好的產品和商業模式通常都源於好的想法或點子，從一個點子到一個商業模式的形成，還有多遠的距離呢？ 曾經擔任蘋果公司首席推廣長的蓋伊．川崎（Guy Kawasaki）認為，能最終形成商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助創業者找到真正的商業模式，他提出了一個商業模式的識別座標，將創業者分為 4類（見圖 1-4）。這個座標包含兩個面向：客戶價值，即創業者所提供的產品或服務對客戶有什麼獨特的價值；獨特能力，即提供這個獨特產品或服務的能力如何。
冤大頭型
這種類型的創業者通常以掌握某項技術為顯著特徵。很多擁有發明專利的創業者就經常掉入陷阱，成為冤大頭。他們有很強的技術能力，但是很多時候這些技術能力並沒有好的應用場景，沒有為客戶創造真正的價值。
湊趣型
這種類型的創業者為客戶提供的價值很低，又不用面對太大的競爭壁壘，所以獲得的利潤可能會很薄。很多傳統的製造業企業就是如此，比如海爾集團創始人張瑞敏就曾說海爾的利潤薄得像刀片。 但是，該領域中有些企業也有可能會獲得利潤，比如國內某家手機代工廠幾乎拿到了全世界手機大品牌的訂單，因為它的製造能力是稀缺的。
平庸型
大多數行銷型的創業者都具備這樣的特徵，他們對用戶需求的了解比較深，很善於解決客戶的問題，但並不具備獨特的能力，所以很容易被模仿。
價值型
這類創業者的產品或服務能提供用戶非常需要的價值，並且只有創業者自己或少數企業能提供這類價值，這意味著創業者擁有足夠深的獨特能力。如果同時具備這兩個條件，就找到了商業模式最核 心的價值。
這個識別座標可以幫助我們快速判斷一個想法、創意、產品或一門生意是否有價值。但是從企業發展的角度看，它還缺少兩個很關鍵的面向。
缺少關鍵盈利模式
缺少的第一個關鍵面向是盈利模式。如果一種產品或服務對客戶很有價值，只有你能提供，但是成本很高，客戶不願意付出太高的價格， 那麼最後的結果不是產品或服務利潤不多，就是出現虧損。展開業務必須可以盈利，而且盈利模式可以多樣化。比如，可以透過賣產品或服務賺錢，也可以用免費服務吸引用戶，最後透過廣告或增值服務來變現等等。我們所熟知的小米品牌，其手機業務基本是不盈利的，但是當用戶規模足夠大之後，它就開始透過銷售其他增值服務或衍生品賺錢，從而建構起自己獨特的盈利模式。
探討企業可持續性
缺少的第二個關鍵面向是可持續性。如果一種產品有獨特的客戶價值和獨特的競爭壁壘，且可以大規模盈利，那麼生產這種產品的企業就可以持續經營。但是，靠這個產品能持續經營多久呢？這跟產業週期和競爭環境等外部環境有關，也跟內部能力有關。也就是說，與企業能否迅速適應甚至主導外部環境的變化有關。熊彼特說過，企業只有不斷創新，不斷跳出競爭，才能不斷獲得利潤。企業不是在一個靜止的環境中生存的，而是處於動態的競爭環境之中，它的未來是不確定的、非連續的。威脅可能隨時會來自無處不在的企業內部或外部的力量，是否具有可持續性是衡量企業能否長久發展的重要面向。
從靜態到動態，判斷商業模式方向
由此，就把商業模式的識別座標延伸為獨特的客戶價值、獨特能力、盈利模式和可持續性 4 個面向（見圖 1-5）。更重要的是，可持續性面向讓這個識別座標具備了動態性結構，而不再是一個靜態的評估標準。它的作用不是指明正確的目的地，因此在你迷路的時候，它無法告訴你什麼是對的，但是它可以讓你清楚自己所處的位置，可以讓你知道什麼是錯的，因為它是底線，是原則。
查理．蒙格說過這樣一句話：「如果我知道未來會死在哪兒，那我這輩子都不會去那兒。」我們可能不知道什麼是對的，但是可以知道什麼是錯的。在複雜的、快速變化的商業世界裡，我們或許不易知曉未來會如何變化，但可以抓住那些永恆不變的結構和規律。不妨換一個角度來思考，未來會如何變化、未來不變的是什麼。不變的是企業要持續地創造價值，持續地建構核心競爭力，持續地盈利。這是一個價值循環系統，基於這個系統，可以建構商業模式的 4 大子系統：價值系統、能力系統、盈利系統和成長系統。
本文摘自《解碼商業模式：如何從一個想法到一個商業模式》，作者：曾小軍、出版社：金尉
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