死線將臨，PM 才收到組員回報任務告急？確實召開「每日立會」，專案進度不漏接！

假設你是專案的負責人，要控管進度與時程，什麼是你最深的恐懼？肯定不是發現問題、設法解決；而是進度告急時，之前都沒講話的人，才吞吞吐吐地說出困難。

然而，如果在專案執行間，沒有設定任何機制讓團隊成員放心地回報或溝通，問題通常只會在最後的檢討會議才會浮現，而屆時常為時已晚。

敏捷（agile）最常使用的 scrum 框架，它規定了一系列會議，讓專案執行中有許多檢核點可以對焦彼此的進度、困難與目標。其中，「每日立會」的目的，就是讓團隊每天都有時間停下來，反思自己的工作與專案目標之間的關係。

顧名思義，每日立會必須要站著開，以確保能精簡地在 15 分鐘內結束。團隊成員依序回答 3 個問題：

1、昨天你做了什麼事協助團隊完成本階段任務？
2、今天你準備執行什麼事，協助團隊完成本階段任務？
3、有什麼阻礙團隊前進的因素？

每天、同一時刻、全員到齊，資訊愈流通，團隊效率愈高

《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》指出，每日會議的運作方式存在一些原則：每天都要在同一時間開會、每個成員都要參加。假如無法全員到齊，就等於沒有溝通；固定時間開會的重點在於給團隊固定節奏，而控制時間的原因是希望大家能直接地說重點，如果有事要進一步討論，會議結束後再深入探討。

規則設立時有其背後的意義，但執行久了卻容易流於形式，可以把每日立會的進行方式想像成球隊圍在一起討論戰術，「那個防守員礙到我了。」「沒關係，他交給我負責，你好好進攻。」團隊成員如果都想著獲勝，就會主動找出問題點，並立刻排除。

當團隊的每個人對每件事的所知愈多，團隊做事的速度就會愈快。《Agile 成功法則》強調，團隊不應該只是按表操課，而是透過思考、觀察，深入了解專案的真實進展。它必須每天執行，但如果團隊坐得很近，或是每天都透過其他工具持續溝通，其實不需要等到這個會議才更新進度。

比方說，《敏捷專案管理基礎知識與應用實務》提到的資訊發布站，像是透過看板視覺化顯示工作任務與進度，放在團隊和其他利害關係人可以容易看到的地方。如果看板能夠讓團隊成員了解其他人的工作進度與困難，就可以即時更新進度，也不會讓團隊工作量超標。

回顧會議累積成就感，激發持續改善的動力

了解團隊成員的狀態、整個團隊的進度，敏捷專案管理會把目標拆成比較小的子項目，透過一次次衝刺（sprint，通常為期 2 周）執行。只要完成一個衝刺，就會舉辦「回顧會議」。一來是展示團隊在這個階段完成的成果，二來則是大家一起坐下來思考，哪些事進行得很順利、哪些事可以更好，以及下個衝刺中如何改善。

台灣敏捷協會理事長張昀煒表示，回顧會議的優點是，不斷累積小小的成就感，就算有地方需要改善，打掉重練的也只會是這一次的衝刺，而不是所有努力全部被推翻。

舉例來說，2004 年開通的雪山隧道，當時政府一共舉辦了 7 次貫通典禮，被專家學者詬病，說還沒完成就慶祝是浪費公帑。但張昀煒指出，從敏捷專案的角度來看，這些慶典是必要的，因為雪隧全長有 518 公里，不可能一次打通，也不確定能不能打通，必須透過階段性的慶祝，創造里程碑激勵大家。

比對專案計畫與進度現況，找出造成誤差的原因

不過，計畫永遠趕不上變化，執行專案中，時常會發生非預期的事件。《學會專案管理的 12 堂課》寫道，失敗的專案都有一個特性，就是計畫和實際執行的差距非常大，表示在過程中專案一直無法上軌道。

這時，就必須靠專案監控來調整，監控方法是比對專案計畫與現況的各項基準，看看有沒有差異。所謂差異，就是不一樣的地方，但實務上，人們往往會覺得時程延誤是差異，但超前進度或在預算內完成工作等誤差，就不用特別去追究原因。

然而，這有可能是成員誤解了工作內容或品質需求，又或許是發現了更好的工作方法。無論是哪種情況，都要找到根本原因，提出相對應的解決方案、排除問題；就算是進度超前，也可以把好的方法複製至其他環節。

運用實獲值管理，一眼看出時程與成本差異

專案常用甘特圖（gantt chart）追蹤時程，但它卻無法看出有關成本的任何訊息。「實獲值管理」（EVM，earned value management）是 1960 年代美國政府發展出來的系統，在一張圖上看出專案的成本與時程表現，以利專案監控。

實獲值管理的基本元素有 3 個：計畫值（PV，planned value，專案計畫中應完成的工作總值）、實際成本（AC，actual cost，專案實際花費的總值）與實獲值（EV，earned value，專案實際完成工作的總值）。用這幾個數值做簡單的計算，就可以看出專案在時程與成本上，是否延遲或超前。

舉例來說，EV-PV 可以知道時程的差距，如果一切按照計畫，數值相減會等於 0；如果超前進度，數值會大於 0；進度落後則會小於 0。想知道成本狀況，則是用 EV-AC，不過相減的缺點是，無法跟其他專案相比。

為了克服這個問題，通常會把計畫值作為分母，看看完成的工作量或成本占原訂計畫的比例（EV/PV 或 AC/PV），透過比例，就可以跟其他專案做比較。如果符合進度或預算，數值為 1；進度超前或花費低於預算會大於 1；進度落後或超出預算，數值會小於 1。

在專案中增設幾個檢核點、設定一些小里程碑一起慶祝與回顧、時時監測專案的進度與成本，可以縮短專案與計畫之間的差距。然而，在專案結束後，大家還是得坐下來檢討，這次執行有哪些可改進、可沿用之處。

台灣敏捷協會理事林裕丞表示，產品成果、檢討會議大家都會開，但敏捷最特別的是反思和自省會議，要讓大家說出做得開不開心，覺得哪裡運轉不順需要加強、最喜歡與最不喜歡的地方是哪裡。

他認為，自省會議是提升團隊工作效能的最大關鍵，因為能調整做事方法，也能調整團隊間的默契，讓成員透過這樣的會議與流程成長。這就如同《第五項修練》裡提及的「雙環圈學習」（double-loop learning），組織除了透過「偵測錯誤、矯正錯誤」的過程來學習、改善表面的錯誤，更要進一步檢視組織的規範、政策等，促成深層的改變，發揮組織學習的效果。

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