疫情期間，民眾避免進出醫療院所，據衛生福利部中央健康保險署統計，今年第一季醫院、診所的門診量減少 349 萬人次。但翻開醫療集團大學光學科技公司（以下簡稱大學光）財報，不僅 EPS 在 8 月超過 2019 年的 3.13 元，突破 4 元大關，營收更連續 12 季成長，截至 9 月，累計營收已超越 2019 年營收 14 億元。
這樣的好成績，使得大學光股價，9 月初一度攀升至 300 多元，成為生醫類股王。
經營國內規模最大的連鎖眼科，一般醫師大多都是當到主治醫師，有點名氣，才出來開業，大學光學總裁暨總院長林丕容卻是當台大住院醫師第二年，就想出來開診所。背後原因，要從林丕容的求學時期說起。
民國 70 年代，台灣股市歷經俗稱「12682」的萬點時期，林丕容父親的工廠卻早先一步因財務問題破產，遭遇格外冷涼。於是學生時期的林丕容下定決心，「總有一天要創辦一間自己的上市公司。」
就讀台大醫科期間，林丕容利用課餘時間考取會計師、證券分析師，甚至是公衛執照、化工工程師等，只要認為對經營公司有幫助的，他都會去考到手。林丕容笑稱，「多數醫師都是開業後才當經理人，我是先有經理人思維才當醫師。」
引進近視矯正技術，成市場先行者
林丕容在台大醫院擔任住院醫師期間，到美國參訪，看見當時剛問世的雷射近視矯正手術，認定這是他的創業機會。林丕容表示，當時在台灣，雖然近視人口龐大，依據衛生署國民健康局統計，1990 年代高中生近視人口比例就高達 75％，但眼科仍算是小科，多被用來看結膜炎等小病，沒人引進近視矯正的技術，這是當市場先進者的機會。
找想開業的醫師合作，快速擴大規模
打算引入國內第一台雷射近視手術設備作為招牌，卻礙於衛生署的法規限制，非地區醫院以上的機構，不得操作眼科雷射手術。沒辦法就想辦法，林丕容鑽研外國商業期刊，借鏡奇異資本（GE Capital）當時透過投資核磁共振成像設備，再租借給醫院營利的模式，林丕容決定自行買入設備，找大醫院合作、拆分收入。
林丕容解釋，對醫院來說，投資設備成本高，還要有人會操作，但如果醫院只要出場地，我們把設備搬進去執行手術，創造雙贏之餘，後續病人複診還能帶回自家診所。
與大醫院合作的經驗，讓林丕容學到如何合理拆潤、管理設備、做手術流程分工，為之後連鎖診所發展奠定基礎。
隨生意起飛，大學眼科發展很快遇到瓶頸。林丕容指出，一名醫師至多只能顧到 5、6 家診所，擴張速度有限。林丕容想到以便利商店加盟的概念，與有意出來開業的眼科醫師合作。由他來找店址、提供場地及設備，並負責行政及護理人員的訓練，讓不擅管理的醫師能專心看診。
仿效超商的加盟模式，讓大學眼科在 13 年內將診所店數擴大到 15 間，並在 2004 年做到上櫃。大學光學科技公司目前全台設立 24 家眼科診所、40 家眼鏡門市。
躁進衝營收導致虧損，花 5 億學教訓
2007 年，由於眼科市場逐漸飽和，大學光再次面臨營收天花板。林丕容決定將原本外包的眼鏡行，收回自營，希望透過在診所周遭廣布眼鏡行的「衛星式策略」，將有視力矯正需求的顧客導回附近診所。
不料，眼科與眼鏡生意其實存有矛盾，眼鏡行力推眼科服務，忽略了眼鏡行本身也要賣眼鏡，加上對眼鏡事業不熟悉，無法與競爭對手做出區隔。
當時躁進展店、大舉併購，大學眼鏡的店數一度衝破 100 家，成為緊追寶島跟小林眼鏡，全台前 5 大的眼鏡行，雖營收成長，卻嚴重虧損。「那是一堂繳了 5 億學費的教訓。」林丕容事後檢討，決定收掉多數眼鏡行，將公司帶回以眼科治療技術為重心的經營方針。
眼科眼鏡雙店面綜效，眼科服務營收翻倍
約 2009 年前後，新的角膜塑型技術出現。林丕容才意識到，當初經營眼鏡和眼科時沒有發揮綜效。林丕容解釋，角膜塑型是透過晚上睡覺配戴矯正鏡片，控制近視度數的預防性治療，而法規上不允許眼鏡行單獨替民眾驗光配鏡片，需仰賴驗光師與眼科醫師合作。
「以前把眼鏡、眼科分開經營，想改善視力的人只會選其一。」想通這點後，公司近 5 年，逐步將眼鏡與眼科合併成雙店面，擴大成一站式的視力解決方案。從預防、矯正，到開刀治療的一條龍服務，對民眾而言更具吸引力，也能吸引更健全的醫療團隊。
林丕容指出，由於新店型主攻大坪數的雙店面，多找在地經營許久、半退休的老醫師合作，將舊診所原點擴大。原因在於，有了老醫師撐腰，再找新醫師加入，一來有穩定客源，二來是從大醫院出來的明星醫師能專心開刀，將門診留給問診經驗豐富的老醫師。林丕容指出，透過老、中、青醫師的分工，單點診所的服務品質更健全，近 5 年來眼科服務類別所帶來的營收因而翻倍，成為公司主要成長動能。「以前在找成長動能時，總以為要以店數取勝，但現在發現坪數也是一種規模經濟。」林丕容說道。