玉山銀行身為台灣企業數位轉行的佼佼者，董事長黃男州做為幕後推手，直言AVM是提升營運策略品質的大功臣，並據此規畫下一步藍圖……
近十年來，銀行始終站在科技與社會變革的第一線，在金融科技（FinTech）與數位轉型的浪潮下力求永續發展。其中，1992年成立的玉山銀行，便是數位轉型的資優生。
30年間，玉山從一家沒有財團背景、以專業經理人為主的新銀行，成長為總資產3.4兆元，市值規模為台灣上市公司前20大的企業，關鍵就在於跨界整合和開放創新的思維。
2021年與政大會計系講座教授吳安妮合作導入AVM（作業價值管理制度），正是玉山創新藍圖中的重要環節。
玉山銀行導入AVM的契機，始於玉山金控暨銀行董事長黃男州對公司下一個10年的規畫。
2020年，黃男州升任玉山銀行董事長，恰逢新冠肺炎疫情重創全球經濟，擅長化危機為轉機的他，趁機整頓企業經營體質，邀請國際知名顧問公司幫公司「體檢」。
「顧問公司給了一個大方向的策略，但在執行上需要更精細，AVM就是很好的工具，」黃男州解釋，AVM理論的優勢在於架構清楚、步驟明確，可幫助決策者掌握因果關係。
打破「整包式」計價
2021 年，玉山鎖定客戶數最多的個人金融事業總處，以財富管理、消費金融、存匯業務等3個單位試行AVM，「目標很明確，就是抓出隱藏成本，」黃男州拋出一個簡單的數學題：所有分行的獲利加起來總共是300元，為何公司卻只賺到200元？
這100元憑空消失的最大原因，就是成本計價不夠精準。過去總行對分行採用「整包式」計價，分行每個月只會收到一個費用總額，卻不知道背後包含哪些細項及實際成本。
經過AVM專案團隊半年多的訪談、調查、梳理流程，玉山總行對分行的價目表重新整理成60多項，詳列之後才發現，總行低估了許多成本。
由於玉山過去的成本計算方式，高度仰賴經驗值，但是透過AVM蒐集分析出的數據，讓總行、分行都更具備成本概念，而經過每月報表分析，不只可讓總行看出哪些分行使用的資源最多、哪些項目的費用又特別高昂，對分行而言，也更能有效地將資源運用在正確的顧客上。
舉例來說，有些分行為了展現對大客戶的優待，時常大方免除客戶的外幣匯款手續費，導致折讓過於普遍。對此，專案團隊居然發現：玉山每年應收而未收的外幣匯款手續費和郵電費，加起來的金額高達一億元。
「很多服務看似金額不大，但累積起來就很可觀，」玉山金控總部資深經理林威宏說，經過重新精準計價之後，分行才知道，每一筆外幣匯款臨櫃交易，光是總行後台要負擔的服務成本就高達200元，再加上自身要負擔的項目，總成本居然超過500元！
有了實際的作業數據，分行主管也變得更有成本意識，能夠重新評估並調整實務做法。經過8個月的試行，玉山已經能計算出總行單位的具體成本，任何一張保單、貸款或業務，都有科學化及透明化的數據。
提升決策品質
「經過兩年的推動，我們已經開始看到一些成果，」黃男州說。第一個效益，在於讓玉山長出一種更加科學化的語言，使溝通更為高效。
「當總行的計價標準有跡可循，不是董事長、總經理隨便喊的，分行的接受度自然更高，」黃男州表示，除此之外，AVM嚴謹的數據分析及透明化的流程，也讓各產品線及通路負責人在內部討論時，更有底氣證明自己的價值。
第二個效益，則是讓管理者獲得更充足的數據，提升決策品質。就像在疫情期間，玉山配合政府「勞工紓困貸款」政策，沒想到經過AVM計算之後發現，若讓申請者湧入分行進行臨櫃人工辦理，內部作業成本將極為高昂，於是黃男州立刻決定，全面採用數位通路，即便有人已經到分行現場，都會由員工引導到公用電腦完成操作。
每當AVM被導入一個新部門，企業營運的真實樣貌也將逐漸抹去迷霧，愈來愈清晰。
就像玉山一開始在總行推動AVM，第一步只有總行的訂價成果，但是當AVM進一步擴及分行，公司就能更清楚每個產品的實際成本與效益，因為，「一個個的小整合，最終會累積成一個大勝利，」黃男州的下一個目標，是破除「大客戶就是好客戶」的迷思，真正掌握每個客戶及通路的整體價值鏈，進而重新配置資源，或調整營運策略。
黃男州充滿信心地描繪未來藍圖：一旦AVM與公司商業規畫及分析系統全面串接完成，玉山不只能計算出近800萬個顧客的個別貢獻度，還能夠根據產品、通路等不同變因進行分析，做為未來產品創新、通路經營策略的重要依據。
【玉山銀行小檔案】
成立時間／1992年
董事長／黃男州
員工人數／8,600人
主要業務／法人金融、消費金融、財富管理、信用卡與支付等業務
書名／用AVM做對管理
出版社／天下文化
出版日／2023月12月25日
作者／吳安妮
採訪整理／張彥文、沈勤譽、王維玲、朱乙真、林惠君
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