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各部門的 OKR,如何建立共識? 游舒帆:權責劃分太清楚,小心「穀倉效應」

經理人月刊
更新於 2022年04月11日08:07 • 發布於 2022年04月11日07:00 • 盧廷羲

從 2019 年起,書市出現愈來愈多關於 OKR(objectives and key results,目標與關鍵結果)的管理書,OKR 一詞在台灣熱度飆升,許多組織開始好奇,到底要如何推動 OKR?有了 OKR,還要使用 KPI 嗎?

其實,OKR 的本質概念很簡單,寫下一組「目標」(objectives)與 2~4 個「關鍵結果」(key results)。舉例來說,「我想要達到財富自由」,就可作為一個 O,「我要可支配所得每月大於 5 萬」「被動收入占比超過 40%」,就可當作兩個 KR。

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OKR 最早的起源是 1999 年,由英特爾(Intel)前執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)提出理論框架。那麼,為什麼台灣這一兩年,才流行 OKR?

「企業不是變得更重視目標管理,而是目標不一致的問題太嚴重了。」商業思維學院院長游舒帆指出,科技進步愈來愈快,好比人工智慧(AI)、非同質化代幣(NFT)、元宇宙等新概念,使過去經驗的適用性大幅下降。對組織的高階管理者來說,他們熟悉的是產業,但不一定比底下的員工了解新科技、新技術,在做決策時,雙方很可能出現代溝,就會累積「管理債」。

而 OKR 的其中一項精神,強調團隊積極參與,對齊組織與個人目標,恰好能解決這些痛點,因此才會備受重視。

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從解決問題的角度出發,「幫別人」就是「幫自己」

前面講了很多 OKR 的概念,但游舒帆說,OKR 不是難在工具本身定義,而是 KR 要寫的夠清楚,跟 O 有高度關聯。在執行的過程,會遇到很多挑戰,像是如何排定優先順序、怎麼兼顧長短期目標,以及組織上下、橫向部門之間,是否對齊 OKR。

他指出,「對齊」的難題在於,通常多個部門會共同負責一個上層目標,如果權責劃分太清楚,產生 「穀倉效應」(The Silo Effect) 意指各個單位只專注在自身的營運利益、各做各的事;如果不講明白,又會無法聚焦目標,達不到共識。

該怎麼平衡?游舒帆說,應該從解決問題角度出發,別急著討論責任歸屬。他以一個故事為例:

「你住在的地方有一條溪流,用水都仰賴水,你位於河川中游位置。有一天,上游漂下很多垃圾,汙染河水,你會如何行動?」

解法1:找上游理論,道德勸說。 這個方法短期有效,但很快就會故態復萌。就好比你和供應商說,「不要每次XX環節都出問題好不好?」對方可能短期內改善了,時間一久還是會犯一樣的錯誤。

解法2:尋求法律途徑。由公權力介入,容易打壞彼此關係。 例如你向老闆舉證,主管訂的目標怎樣不好,就算你有道理,主管跟你還是會出現尷尬氛圍。

解法3:了解上游發生什麼問題,請他改善。 這個方法短期難以看見成效,得繼續承受一段時間。例如橫向部門某項工作沒做好,你請對方改善,但對對方而言,這不是最重要的事,他自然不會放在心上。

解法4:搬到更上游。 這個方法成本高,不一定每次都可行,就像與公司不合,總不可能每次都離職換工作。

「整個過程中,唯一受害者就是你,幫他其實就是幫自己。」游舒帆解釋,住在上游的人,雖然並不是受害者,但你要是幫他蓋垃圾場,教他怎麼做資源回收,就能根治你想解決的問題。同樣的,在與橫向部門溝通時,如果出現目標不一致、權責劃分的問題,也要多次溝通,盡量幫助對方,到頭來才會使自己受益。

Google 如何訂目標?兩種 OKR,讓員工知道「為何而戰」

Google 業務總監戴榕葦(Vera Tai)說,Google 長期推動 OKR,實際運作下,她認為這套目標管理法,可以很清晰地把企業的願景、使命、策略、目標、關鍵結果連接在一起。

她舉例,Google 的願景是「幫助世界上每一個人」;業務部的使命就會聚焦成「幫助客戶成長」。即使業務工作有時候會讓人感到枯燥,還要解決客戶各式各樣的問題、接收很多負面情緒,但只要換個角度想,自己幫公司賺的錢,會真的幫助到第三世界(例如 Google 幫開發中國家建設網路),工作也就更有動力了。

此外,Google 內部團隊在制定 OKR 時,他們會寫兩種 OKR,分別為「必須達到的目標」(commitment)以及「理想遠大的目標」(aspiration)。

必須達到的目標,指的是透過調整資源和時程,一定要達到的 OKR,期待的完成度是 100%。如果沒有做到,必須要寫報告說明原因;過程中遇到困難,也要提出來討論,像是每一季業務的目標。

理想遠大的目標,則是企業對自身價值的期許,即使現有資源不足,仍希望持續前進的方向,期待的完成度是 70% 左右。如果當季沒完成,可以繼續努力,像是「我要幫原本只做台灣市場的客戶轉型,花 1~2 年協助他發展國外市場。」

戴榕葦指出,訂定這兩種 OKR,互相交錯使用,員工不但能了解公司的大方向、目標,也知道「為何而戰」。好處在於,只要使用簡單的語言,就能讓大家更專注在最重要的事情上。

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