璨揚創台灣傳產之先，大膽實驗每兩周多給員工半天有薪假。身處最講究產能的製造業，他們怎有如此勇氣？
回想起宣布未來隔周五「只上半天班」的當下，璨揚企業董事長黃文献忘不掉全員難以置信、面露驚喜的反應。「那表情很真實，騙不了人的。」現場主管更主動喊出：「黃先生，我們一定會幫你提升生產力，每年提升4%效率來回饋公司。」
位於台南安南工業區的璨揚企業，從黃文献40年前一手創立的小工廠，如今已是年營收23億元、全台最大的商用車燈製造廠，75％的訂單來自國外，在北美、澳洲、捷克等地都有據點。
台灣不乏隱形冠軍，但能像璨揚一樣，產線從未用過外籍移工的傳統製造業相當罕見。
「如果在地都找得到人，為什麼要用外地人？」黃文献看似「霸氣」的發言，是璨揚長年讓利給員工所創造出的經營奇蹟。近600位員工中，50%是自家股東、占了30%股份。在璨揚有21對手足檔、15對夫妻檔、4對親子檔，接近每10人就有1人的家人同時在這間公司服務。
翻開璨揚的永續報告書，四分之一的篇幅全在談人才照顧。從員工入股、免費午晚餐、生育津貼、家庭支持有薪假⋯⋯，幾乎年年都有新福利。
現在更多了一項措施，創台灣傳產之先實行「雙週240」，也就是每兩周多給員工半天假、休息240分鐘。換算下來，每人一年多12天假。對於要求產能的製造業而言，是相當不容易的決策。
實驗「多休息」後，離職率降低至3.3%
「沒人做過的事，員工總是比較有感，」這是黃文献大膽實驗的關鍵。2023年，他得知英國周休3日的實驗，立即丟訊息給管理層：「你們研究一下可行性。」
初期，管理層擔心產能會受影響，提出「提早上班」來因應，但黃文献一聽完馬上否決，認為要做、就要讓員工有感，而不是變相調整上班時間而已。最後他跟財務評估在不影響公司獲利5‰的前提下，兩周後即刻施行雙週240。
黃文献坦言，實施新制度需要許多來回溝通，包含如何讓供應商與客戶放心、不影響出貨等。令他感到振奮的是，過程中員工與管理層更加團結，共同為了新制度能長久延續而努力。結果證明，這項制度不僅未損害獲利，更提高員工認同度，離職率也跟著降低至3.3%。
面對外界疑慮，黃文献犀利回應：「如果一直執著在毛二、毛三，一定會很辛苦。企業真正最好賺的錢，不是客戶的錢，是自己的效率，」他深信，當企業願意提出更好的福利，自然會帶動員工產能。
砸重金鼓勵運動，凝聚員工向心力
下午5點一到，陸續有員工帶著毛巾進入健身房，不難看出璨揚另一個鮮明特色──瘋運動。
璨揚有一面特別顯眼的「揚譽星牆」，滿是數以百計的員工名字和勳章，上頭寫的不是誰工作表現傑出，而是誰完成了單車環島、登玉山、划龍舟。
這些活動都由公司贊助，短則1天、長則9天不等。
為什麼要砸重本推運動文化？黃文献很有心得：「花一萬元讓員工吃喝玩樂，很容易忘記，但你花一萬元跟他騎腳踏車，他會永遠記得你們曾經共患難。」
一起上山下海培養出的信任感，對企業政策推行與溝通上都是無形的助力。
另外，逢年過節，璨揚都會送給全體員工各種家用品，從吹風機、電子鍋到枕頭，通通送過一輪。「你只要打開家門，全都是公司送的東西，連家人都想要你留下來了。」黃文献笑瞇了眼。
事實上，黃文献從小家境貧困、父親早逝，為了擁有更好的生活，他創業之初投入大量時間工作。然而，存款裡的錢愈多，心理卻反倒愈來愈空虛，「如果賺到1,000萬，想的就是要怎麼再賺到2,000萬。」
直到921地震，他跟著慈濟投入救災，人生觀徹底改變，體會到人生的富足在於成為一個以助人為本的頭家。從照顧員工開始改變，包含超額4倍聘用身障者、新住民，以及中高齡者。過去10年，更帶著員工走入偏鄉服務長者、支持非洲孩子就學。
「想的，做不到，做的，想不到。」黃文献嘴邊時常掛著這句話。他在經營企業的每一步，本於信念、敢於想像、勇於行動，成就了別人難以複製的競爭力。
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