全球持續遭受新冠肺炎衝擊，對所有企業來說，數位轉型不再是「應然」，而是一定要做的「必然」。而企業在執行過程中，只導入技術仍遠遠不夠，更必須籌組完整團隊，讓人才學習、提升相關技能，以具備數位素養。
由《經理人月刊》舉辦的「2021未來經理人論壇」，特別邀請波士頓顧問公司（BCG）、星展銀行、台灣資料科學社群、91APP、Agoda和DDG方策品牌顧問的六位專家，分別針對數位轉型中的數據決策、數位催化與數位賦能三大面向，進行專題演講。
未來企業競爭力 成為人機協作組織
BCG董事總經理暨全球合夥人徐瑞廷認為，未來十年，最有競爭力的公司將是仿生型企業，也就是人機協作的組織。這類組織的成分包括技術（technology）、人力（human）、成效（outcomes）和策略與初心。在未來的組織運營中，人是不可或缺的，與技術同樣重要，而人機結合將會看到創新的產品、全新商業模式、更上一層樓的客戶體驗與關係等具體成效。
技術、人和成效的靈魂，則是來自策略與初心，「企業須認知要提供客戶什麼？核心價值是什麼？策略上要清楚了解投入的資源與優先順序安排，否則會溺斃在數位大海裡。」
以電商龍頭Amazon為例，在Amazon的倉庫、物流中心裡，會由人機共同完成撿貨、送貨等工作，Amazon也藉由預測性模型，提供便捷的Prime一日到貨服務，「Amazon的策略就是以客戶為中心，客戶體驗是根本，進而帶來流量、吸引賣家，提供消費者更多更好的組合，以建立自給自足的生態系為目標，」徐瑞廷說。
星展銀行貫徹轉型 培養同仁數位思維
星展銀行無疑是金融業數位轉型相當成功的實例。2014年，星展在印尼收購一間銀行未果，加上看到全球有阿里巴巴、騰訊、純網銀等平台出現，因此開始思考，想在金融業尋求突破，除了併購，還有沒有別的辦法？
「我們認為，要成為最數位化的銀行，才能達成目標，」星展銀行（台灣）總經理林鑫川透露，星展成功的關鍵，是提出「5C管理星法」。
「5C管理星法」包含清楚知道數位轉型的緣由、從幹部實踐改變、使用控制塔的方式執行、持續與內外部溝通，不論成功失敗，都必須為整個轉型歡慶。
林鑫川解釋，轉型還是要靠領導主管的想法和決心，因此內部集結了100個幹部，成立專屬團隊，將想法傳達給所有同仁；所謂的控制塔，則是用科技、按部就班的方式實踐藍圖，例如設立數據、生態系等委員會，鑽研技術發展。林鑫川堅持，企業也必須持續與同仁溝通，並培養創新思維，一旦同仁更了解數位對自身的影響，就會更積極改變。進行數位轉型以來，獲得不少肯定，也成為帶領公司向前邁進的力量。
善用大數據 關鍵在賦能、優化和創新
在數位轉型中，「數據」被喻為新石油，是所有企業的重要資產。台灣資料科學社群創辦人管其毅認為，資料科學能為企業創造更好的商業價值。
隨著計算能力和演算法提升、科技不斷迭代，當小數據累積成大數據，個人化如何做到極致？資料科學如何變成決策科學？
管其毅以LinkedIn為例，指出LinkedIn會針對數據進行賦能（empower）、優化（optimize）和創新（innovate）。首先，不論產品、行銷、客服等企業各部門，都要以數據為核心運作，以協助工作推進。優化環節的重點，則是擺在解決了什麼商業問題，而非產出沒用的AI模型，管其毅指出，LinkedIn有六億用戶，透過用戶的身分、在LinkedIn的互動故事和職場印象等三種不同數據，同仁優化各種AI模型，以實現更高的轉換率。
創新部分，LinkedIn曾和美國洛杉磯市合作，藉由每個人的技能、在什麼時間內找到工作等數據，篩選出洛杉磯在哪些產業有人才需求，接著將訊息與政府分享，政府再和企業、學校洽談，思考如何產出更多相關人才，「透過各種合作，大家會意識到和工作有關的事就去LinkedIn找，這就來自創新，」管其毅透露。
擴展組織、交付價值 取得商業成果
今年五月上市的91APP，已成為國內SaaS領頭羊。看著公司從0走到現在，91APP產品發展聯合處資深副總林大維以他所在的產品發展部門，解釋91APP從草創期、Function型組織，發展到如今Feature型組織的過程。
91APP產品發展部門在草創期，唯一的目標就是活下來，「草創期最大的優勢是彈性，那時千萬不要想設流程、做組織分工，」林大維提到，當人數成長到30至50人時，這套管理法會卡住，要進入專業分工、專業部門主管為主導的Function型組織，此時的人數天花板是100至150人。一旦發現事事都要主管做決定、缺乏效率時，則需要再往Feature型組織進化，在此階段，91APP導入敏捷工作法，將產品和技術部門合併，由產品線主管負責產品發展與組織管理。「擴展軟體組織是為了交付價值，而價值就是在商業上有成果，」林大維認為，價值是商業思維搭配人才、技術和制度的總和（價值＝商業X【人才＋技術＋制度】），而管理則是串起一切的手段。
面對疫情動盪 Agoda用敏捷工作法應對
Agoda資深產品經理Laura Flores從泰國曼谷連線，分享Agoda的敏捷工作心法，「『敏捷』是創造和回應改變的能力，是面對動盪環境的方法，」Laura強調。
她進一步指出，領導人想在公司推行敏捷工作法，必須自己先採用敏捷法，學習敏捷法如何運作，並了解何時可行、何時不可行，尤其要從小規模、可運行的事情做起。另外還要讓熟練的團隊自行設計做法，以及消除阻擋敏捷行為的障礙等。
實際執行上，Agoda採取SCRUM模式，時間通常以一季為限，每兩週進行一次Sprint。Laura提醒，Agoda相信Amazon「兩個披薩餵得飽」的理論，團隊不超過9個人，「因為每天要開站立會議，人多不好溝通和管理，」同時還要注意團隊設計，Agoda的每個角色只會在一個團隊裡工作，要是有多重報告管道，會引起溝通問題。
即使是疫情期間，旅遊業遭受極大衝擊，Agoda仍靠著敏捷工作法，維持和旅客、飯店的24小時即時溝通，「這是在新冠肺炎下，敏捷工作法被衡量、確認有效的參考。」
品牌協助數位轉型 先找出企業使命感
不論再怎麼善用各種工具、方法，例如分析數據、組織敏捷團隊，所有企業在進行數位轉型時，首要重中之重必需知道自己「為何而轉」。DDG方策品牌顧問創辦人史孟康便一針見血指出，成功的品牌對產品／服務、市場、企業和人這四大元素有正確認知，包括知道自家產品的價值所在、培養企業創新能力、抓住市場趨勢，以及理解消費者需求，「所以品牌其實可以協助落實數位轉型，前提是企業在數位轉型前，要先知道這麼做的理由和使命感。」
他呼應林鑫川的分享提到，星展銀行在數位轉型前，提出「塑造愉悅銀行體驗」的核心價值，並貫徹到組織中。因為他們發現，隨著智慧型手機、網際網路發達，人們的行為與需求有了轉變，若加入科技、數位元素，能讓客戶享有更好的金融體驗，「數位轉型重要的是『轉型』，轉的是商業模式、企業內部文化，而不是技術。」
史孟康提醒，對企業來說，「使命感」並非全新、憑空冒出的概念，其中要有未被滿足的部分，也必須和員工實際工作有關，才不會淪為空泛標語。
如今在疫情下，對企業來說，科技已經無所不在，即使從最簡單的遠距工作模式做起，企業都已開始數位化。身處這樣的時代，企業的自處方式，就是找出使命感與核心價值，接著掌握數據、保持敏捷、具備商業思維，以確保技術、人才、制度與工具都妥善到位，最終再成功執行。相信遵循這樣的步伐，所有企業都能持盈保泰、永續發展。