1996年的暢銷書《EQ》中，丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）革命性地改變了我們對情緒的看法。經過近30年，他再度揭示如何透過情商（EQ）讓我們更容易達成最佳狀態，取得高效表現。本文由丹尼爾．高曼、及耶魯大學心理學博士卡利．查尼斯（Cary Cherniss）所撰寫，說明高情商對組織帶來的影響，並分析領導人的4種行為如何影響情商。
在薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）成為微軟公司史上第三位執行長的第一天，他寄給全體員工一份備忘錄，其中表示同理心─截至當時在微軟很少聽說的字眼─將成為未來的一項關鍵技能，也是一種成長心態。納德拉將這些情商「軟實力」連結到商業策略，他主張理解客戶─明白他們尚未滿足且沒有說出口的需求─以及接納進一步發展，將是創新的源泉。
納德拉敦促他的領導團隊需具有同理心，協助將公司文化轉向信任。經濟衰退導致科技公司紛紛裁員數萬人之際，納德拉以行動證明同理心。例如，不同於其他科技公司在推特（Twitter）上忽然宣布開除數萬名員工，納德拉承諾微軟不會這麼做：「我們在進行這個流程時，會盡可能用最體貼且透明的方式。」為了減緩裁員的打擊，微軟支付優渥的遣散費，在離職六個月內負擔員工健保並持續配股。
情商透過類似的方式在前進保險公司（Progressive Insurance）生根，這都多虧當時客戶關係管理部主管約翰．墨菲（John Murphy，此後他晉升為該公司理賠部門總裁）的大力支持。原先只是為客戶關係管理部領導人設計的情商訓練，進一步擴大到其他部門，包括IT與理賠部門。情商仍是客戶關係管理部的文化標誌─在墨菲擔任負責人的期間，大家會討論、支持與培養情商─但其吸引力已經擴散到整家公司。
有時候，最大力擁護情商的可能是組織裡的較低階領導人，例如亞馬遜雲端運算服務公司，在該公司最賺錢的雲端運算部門中，對於情商的支持已成為一項草根運動。身為工程師兼策略師、自稱「情商傳道者」的理查．華（Richard Hua）召集了一百多名情商擁護者，迄今該團隊已為超過25萬名的其他員工提供情商訓練。
亞馬遜的情商團隊一開始是專案性質，如今已受到官方認可，有自己的預算案，並由理查．華擔任全球負責人。這項訓練名為EPIC領導力計畫（EPIC代表同理心〔Empathy〕、目的〔Purpose〕、啟發〔Inspiration］與連結〔Connection］），整個訓練以情商為焦點。
EPIC獲得公司眾多部門的高階主管請求，為整個部門進行情商訓練，人數往往數以千計。這種由下而上的方法優於由上而下政策的一點是：積極傳遞情商訓練的人可能更有動力、更為投入，勝過被上級指示去做的人。
想建立高情商組織？領導人的4種行為是關鍵
對於情商擁護者而言，明確展現情商價值不能只是嘴巴說說而已。你必須清楚明瞭地對組織展示情商的價值，尤其是與既有的事業要務做出連結，比如你的任務及績效目標，並證明它對你自身工作形成的影響。
給領導人的一些訣竅：
證明情商對公司損益很重要。阿默普萊斯金融公司（Ameriprise Financial）的「情商職能」團隊進行研究，發現金融顧問很難與客戶討論投保壽險─為死亡預作準備，即使只是請客戶考慮一下，都可能讓場面難堪、甚至令人反感。
為一些顧問及其主管實施一項情商職能的前導訓練計畫之後，該公司發現，與主管一同上過訓練課程的顧問，在15個月期間的銷售額成長，比起其管理團隊沒有接受訓練的顧問高出11％。這相當於該公司兩億美元的銷售額（換算為今日幣值則是3.2億美元）。
想成為情商的楷模，擁護情商的領導人亦需要親身示範。有四種行為可以帶來影響，改變組織整體文化的風氣：
1. 自律
有一家公司的創辦人經常發火，影響到每個人。他的部屬表示：「他會猛烈批評你。他並不放在心上，五分鐘後就像沒事了一樣。但挨罵的那個人可做不到。所以，我們在跟他報告之前都會先猜測他的情緒，這可不是什麼好事。如果員工有什麼問題需要你的協助，卻無法立刻跟你說，等到你知道時，問題已愈演愈烈。」
「自律」是管理自我情緒與言行舉止的術語，例如，不對別人亂發脾氣。研究證實，老闆對人發飆時，對方會心生疏離，並在之後跟老闆保持距離（如果他仍必須與老闆共事，便可能採用消極抵抗的形式）。老闆的暴怒會斬斷與員工的連結。
2. 情緒透明
一家公司的領導人過世了，副手負責人跟員工們談起他自己的悲痛，雙眼含淚。這開啟了對話，員工說出他們的感受。那位領導人的脆弱被視為一種優點，一種真誠的標記，而不是軟弱。自我覺察、同理心，加上情緒透明，讓人們得以窺見你的情緒。
3. 情緒臨在感
疫情爆發後，BL公司執行長史坦沃斯每週五中午都會跟全公司365名以上的員工舉行一小時的線上會議，當天下午她不安排其他行程，以便立即回覆員工們在會議後寄來的電子郵件。她的行為是同理心的示範，她將自己置於員工的立場，明白她如果延遲回答，員工們會有多麼失望或焦急。
4. 給予情緒回應
這表示對你的員工抱持同理心，展現尊重，但仍清楚劃出界線─設定一種常規，讓他們遵循相同的行為。舉個數位時代的例子：前進保險公司前任客戶關係管理部主管墨菲，希望盡可能與全國大約7000名保險經紀人都保持聯繫。疫情前他會去實地考察，和經紀人談話、培養關係，他認為這可以維持人們留在業內的動力。被問到棘手問題的話，若他跟人們有良好連結就會比較容易處理。他會寄給保險經紀人可能會覺得實用的手寫筆記與影片。但在新冠疫情爆發後，墨菲無法再和他們見面，於是他開了臉書專頁來分享保險經紀人的生活。剛開始，追蹤的經紀人寥寥無幾，後來便增長到絕大多數人都有追蹤。
這個專頁是在聊人們的生活，而不是他們的工作：人們張貼他們的週年紀念、小孩出生，以及生活裡其他的點點滴滴。此時疫情造成封城，對病毒的恐懼四處蔓延，臉書專頁成為保險經紀人分享焦慮以及感謝在艱困經濟下仍保有一份工作的地方。墨菲會發送訊息給人們─如恭喜結婚週年及其他個人祝福。這個臉書專頁讓公司裡遍布全國的保險經紀人聚集在一起。
關於領導人對於建立高情商組織的重要性，執行長史坦沃斯做出恰如其分的總結。當我們說到管理情緒似乎是她工作中很大的一部分，她立刻回答：「那就是我的工作。」
書名／最佳狀態（Optimal）
出版社／時報出版
出版日／2024年1月16日
作者／丹尼爾．高曼 Daniel Goleman、卡利．查尼斯 Cary Cherniss
譯者／蕭美惠
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