日本服飾品牌Uniqlo的前身，是一家傳統的西裝店。為何這麼一間不起眼的家族西裝店能夠在「二戰」後迅速轉變策略目標，從而成為當今世界首屈一指的服裝品牌？創辦人柳井正的「全員經營」理念，對企業的成長又產生何種影響？
這一切，都要從Uniqlo的當家人柳井正講起。
Uniqlo可以說是柳井正一手撫養大的孩子。柳井正早年畢業於早稻田大學經濟學專業，1972年8月，柳井正進入了家族的迅銷公司（Fast Retailing）。自1984年就任迅銷公司的董事長兼總經理之後，柳井正就面臨著一個具有變革性的任務。
此前兩年，當時的柳井正已經是迅銷公司的專務董事。1982年，他正在美國考察，當他看到美國大學中盛行的用倉庫型自助購物的方式來售賣服裝之後，大受啟發的他決定把這種銷售方式引入日本。1980年代，「二戰」後的日本經濟早已復甦，並且正在快速走上騰飛之路，人們的生活節奏開始加快，如此自助的購物方式恰好和人們日漸改變的購物需求相適應，也正好符合了公司「迅銷」的名稱。於是，透過一系列商品策劃、開發和銷售體系的營運，柳井正改良後的大賣場式的服裝銷售方式得以在日本初露端倪。
1984年6月分，第一家Uniqlo的倉庫型服裝專賣店在廣島開業了。Uniqlo成功的銷售模式，正是源於柳井正開闊雙眼看世界所學來的結果。廣島的成功，不論是對柳井正還是對Uniqlo來說，都是全新的開始。家族傳統經營的西裝店已經沒有太多的發展前景，想要找條活路，就必須時刻學習。而Uniqlo的發展壯大歷程，也正是柳井正本人的創業史。
其實，Uniqlo的第一次成功，源於柳井正巧妙在其中偷換了一個概念。「公司只有一個上司，即顧客。」這句沃爾瑪的格言成了Uniqlo的信條，柳井正看到了顧客在進店選購衣服的時候，要麼是滿臉茫然任由服務員牽著鼻子走，要麼就是對服務員的耐心講解呈現出一副厭煩的態勢。因此，真正讓顧客去自由選擇其喜歡的衣服，才是王道。
顧客至上的理念促進了Uniqlo的成功，柳井正憑藉著一雙慧眼抓住了顧客的這一需求，同時這也正是迅銷公司的需求。在他把這一新理念變成實際的時候，Uniqlo已然在悄悄改變日本的服裝銷售模式。透過一個微不足道的小點，柳井正和他的Uniqlo找到了改變世界的大門。
最理想的企業是「全員經營」
在Uniqlo的經營理念中，杜拉克（Peter Drucker）的「知識工作者（knowledge worker）」和柳井正的「公務員心態」的概念都被寫進了經營章程中。其在第九條中提到，政策實行的速度、員工工作的態度、對於傳統模式的革新、新頒布方法的執行力度，都會對企業的行銷活動產生一定程度的影響。
柳井正希望，Uniqlo的所有員工都能夠保持著自己獨特的經營理念，即便這個理念不一定會和Uniqlo的經營理念完全重合，但最起碼可以保證員工的獨立思考性。員工從來不僅是企業的追隨者，每一個員工都可以是企業的領導者，然而最關鍵的問題是從來沒有人敢於站在領導者的位置去思考。退而求其次，對於自己的工作，員工必須充當起領導自己的角色，畢竟在自己熟悉的領域，只有你自己說了算。
在傳統的經營模式和經營理念下，員工們通常會考慮一家企業的福利怎麼樣，自己在這家企業工作會不會有更為長遠的發展。柳井正卻根據杜拉克思維提出了一個全新的概念，他說企業經營者的唯一目標就是讓企業能夠賺到錢，只有企業成長了，才能夠分出更多的精力去為自己的員工謀福利。但企業的成長絕對不只是頂端決策層的功勞，許多看不見的付出其實都是企業背後員工們的默默辛勞，如果企業不能夠盈利賺錢，達不成既定的目標任務，企業就不會有未來，如此一來在該企業工作的任何一個普通員工都會受到影響。
因此，在經濟日益全球化的當下，Uniqlo面臨的是來自於全球範圍的挑戰，當然相應也充滿了機遇。但經濟不景氣是必須要接受的現狀，在如此委靡的狀態中，零售業必然是受到打擊最大的一個行業。所以為了Uniqlo能夠持續發展，也為了每一位員工都能夠從Uniqlo的發展中得到切實的利益，柳井正最美好的願景是每一位Uniqlo的員工都能夠問自己到底為公司做了什麼，而不是公司為自己做了什麼。
柳井正把這一經營概念稱之為「全員經營」。他說，「全員經營」意味著公司裡面的任何一個員工都要對經營這家公司保持著濃厚的興趣，每個人都應該在如何把公司做得更好這件事情上相互交流各自的意見。只有集合群眾的智慧，才能準確找到Uniqlo未來發展的方向。換個角度考慮，「全員經營」的概念就是說，每一個員工要改變既往的完全聽從於上級主管指令的工作方式，在面對問題的時候，要學會主動去尋求解決問題的方法。靠自己的思考來行動，這才是全員經營最主旨的內容。
柳井正提出的「全員經營」概念和杜拉克提出的「知識工作者」的概念有很大的相同之處。「全員經營」的一個重要基礎是，每個Uniqlo的員工都要具備和經營企業相關的知識背景，知識才是力量，只有具備了相關的專業知識才能在問題發生時做出精確的判斷且提出合理的解決之道。但在範圍上，「全員經營」顯然更加廣泛。後者的著重對象主要是公司的決策層和高級管理人員，而「全員經營」則完全拋棄了人與人之間等級的限制，只要具備了相關的知識和經驗，就能夠完全自由表達自己的見解。在面對問題的時候，從來沒有上下級之分，誰提出的方法可以最有效解決問題，誰才是真正的王道。
因此，在「全員經營」的理念下，只要員工擁有足夠的知識和經驗，那他就具備了把知識轉換成生產力的可能性。在這種狀態下，員工沒有必要再死死等著上司下達命令後才去行動，如果能夠主動出擊並且在解決問題的過程中充分展示自己的努力和才華，那他們在提高了工作效率的同時，還為自己的晉升贏得了可能性。
在全員經營的時代，員工和管理者之間的關係將不再是僵硬的命令與聽從命令的方式。具備了創造力和執行力的知識工作者是公司最寶貴的財富，有這些知識工作者的推動，公司才能不斷前進。此時，企業的經營者所要做的事情是讓自己始終像是方向盤一樣把握好前進的方向。只有把煩雜的事務交給更合適的人去處理，經營者才能更集中精力去思考方向性的問題。
畢竟，事無巨細的主管並不能稱為一個好主管。對屬下工作能力的充分信任，才是為自己贏得民心的基礎所在。
(##BLOCKQUOTE2##
一家企業如若得不到成長，那麼再有才華的員工也不可能有施展才華的機遇；一個員工不求上進，再具有發展潛力的企業也永遠只能夠徘徊不前。
##BLOCKQUOTE2##)
柳井正在總結Uniqlo近幾年的發展關鍵字時，他把「成長」放在了最首位。柳井正說，不論是對Uniqlo來說，還是對Uniqlo的員工來說，「成長」這個詞都具有非同尋常的意義。因為員工和公司的緊密結合，才使得「成長」二字具備了雙關的含義。企業要做的事情是為員工的成長提供環境，而員工要做的事情是為企業的成長提供無限可能性。這就像是水離不開魚，魚也離不開水一樣，Uniqlo對每一個員工的負責，換來的是每一個員工對Uniqlo的負責。這樣才是最完美的企業應該呈現出來的基本態勢。
書名／優衣策略 UNIQLO思維
出版社／崧燁文化
出版日／2023年8月1日
作者／谷本真輝、金躍軍
作者簡介／谷本真輝畢業於日本中央大學，經濟學碩士，2005年至今供職於日本歐力士集團。
延伸閱讀：