在體育界裡，優秀的選手不一定能成為成功的教練。
以職業棒球為例，同時兼任選手與教練的古田敦也（前養樂多燕子隊捕手暨總教練，有「燕子先生」、「九○年代最強捕手」之稱）或谷繁元信（前日本職棒中日龍隊一軍球員暨教練）雖然是優秀的選手，卻稱不上是成績斐然的教練。
同樣的，在商場上，優秀的業務員不一定能成為優秀的管理者。能在組織嶄露頭角的通常是優秀的業務員，但當他們被拔擢為主管時，就必須拿出「選手兼教練」的成績。
中階主管要懂的時間分配訣竅—依照業務量，將工作時間區分為「選手時間」與「教練時間」
「選手兼教練」（Playing Manager）這個字眼十年前開始成為職場用語，目前由第一線人員兼任管理職的狀況已成為常態。為了兼顧第一線選手與管理職的工作，必須熟練地切分兩者的業務，學會「時間管理的技巧」。例如：
「一天花兩個小時指導部下。」
「上午做主管的事務，下午集中精力開拓經銷商。」
「跟下屬開會的時間集中在下午四點到六點，第一線跑業務的工作下午四點之前完成。」
像這樣子，將自己的時間分割成第一線選手與管理職兩個區塊。
將時間切割成不同業務的區塊，好處是方便控制情況。你可以思考第一線選手與管理職分別需要負責的工作項目及工作量，再依此分配時間，就能確實掌握並完成兩邊的工作。
選手的工作交給下屬代勞，管理職工作必須親力親為
另外還有一個解決方案，就是將工作交辦給部下。
當初我辭掉大學畢業就職的租賃公司之後，進入一家保險公司，被分配到開拓經銷商的部門。這個部門裡有幾個能創造幾千萬甚至上億利潤的超級業務員，但這些人卻算不上稱職的管理職，也不太適合帶人管理。
保險公司的制度允許成績優異的業務員自立門戶，成為經銷商。一旦成為經銷商的社長，就等於成為自營業的老闆，必須招募員工，否則一定會忙不過來。
但這些曾是超級業務員的老闆，仍想一個人包辦所有工作。
他們一如既往地跑業務，還想一手攬下公司的大小事務與資料管理，完全不打算培養自己以外的業務員，也沒有餘力這麼做。
保險業的書面資料何其多，管理資料是一件非常麻煩的工作。這些超級業務員即使自立門戶，一個人也管理不來，一有狀況就跑回原本的公司，問負責相關事務的人員：
「那個保險的條款放在哪裡？」有時還得請對方幫忙準備。就結果來看，與之前在公司上班的情況絲毫沒變。
事務負擔一旦加重，跑業務的時間就會跟著變少，業績當然也跟著滑落。我看過不少超級業務員因此回到原本的公司，再次成為受雇於人的員工。
其實，第一線選手與管理職兩者除了工作內容不同，需要的心理素質也不一樣，要想同時兼顧確實不容易。所以，經營者必須思考到底是要員工繼續扮演超級業務員的角色，還是要他擔任管理職的角色。如果希望員工成為管理階層，必須有讓員工從第一線退下來的覺悟。不然，至少該把兼任第一線選手與管理職的心得傳授給員工，讓員工思考該怎麼兼顧兩邊的工作才對。
第一線選手與管理職的比重會隨著部下的人數產生變化，必須依個案調整。
不管個案狀況為何，要想同時進行第一線選手與管理職的工作是非常困難的，即使將比重調整為一比九或三比七，若無法在從事第一線選手的工作時，扮演成績亮眼的稱職選手，或在從事管理職時，集中精神在帶人管理的工作，很有可能同時搞砸兩邊的工作。
在此，有一點必須注意：「管理職的工作不能交給部下代勞。」因為，公司交付帶人管理工作的對象是主管，而不是下屬。例如，下列工作就必須由管理者親力親為：
．決定團隊的目標與方針
．管理整體進度
．分派工作
．負責最後決策
．擔起最終責任
若是將這類工作交給下屬，現場就會陷入混亂。管理職的工作不是任何人都能承擔的業務。公司認同主管的能力，所以將管理的工作交給這個人，並給付對等的薪資，所以管理職的工作只能自己做。能分派給部下的，就只有第一線選手的工作。
如果擔不起管理職的工作，那麼只能跟公司商量，從管理職退回第一線選手的角色。
不論是第一線選手還是管理職的工作，都不能以半吊子的心態面對，否則只會給公司及周遭同事帶來麻煩。
管理職事務只能自己承擔，能分派給部下的，就只有第一線選手的工作。
本文節錄自《這樣帶人，廢材也能變人才！》一書，池本克之著，野人出版社出版。
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